Customer Experience

EL ROI de la experiencia de cliente: las cuentas salen aunque las fórmulas varíen

Me cuesta creer que a estas alturas quede alguien que se pregunte si la experiencia de cliente es rentable, pero traducir la mejora sostenida de esta satisfacción en términos económicos sigue siendo un dilema. Fue el tema que se abordó a mediados de septiembre en un desayuno DEC sobre el ROI de la experiencia de cliente. Y lo cierto es que no hay una fórmula estándar exacta pero las grandes compañías, en su necesidad de mostrar resultados a la alta dirección, están utilizando modelos aproximados de gran valor que combinan índices como el NPS o Net Promoter Score, que mide la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones; el CTLV o Customer Time Life Value que es el valor del tiempo de vida del cliente, o el SOW, Share of Wallet o participación en la billetera del consumidor, entre otros.

Empezaré por decir que coincido plenamente con David Arconada, gerente de Customer Management de Iberia -que condujo el encuentro- en que la inversión en experiencia de cliente no debe ser por ROI sino porque es lo justo para ellos. Podemos plantearlo, además, al revés: ¿Cuál es el coste de la no calidad? ¿Cuánto dinero se están gastando muchas empresas en no hacerlo bien? ¿No es un suicidio empresarial que el lenguaje del cliente y el discurso comercial sean antagónicos, como a veces ocurre? Pensemos en la inversión necesaria para recuperar a un cliente…

Hay datos contundentes, como los que proporcionó Javier Gallardo, director de Customer Care de SAGE:

  • Se tardan doce experiencias positivas en compensar una negativa sin resolver
  • Por cada cliente que se molesta en reclamar, 25 permanecen en silencio
  • El 91 por ciento de los clientes insatisfechos no volverá a comprar nunca más en una compañía que no los satisface
  • Los clientes leales generan hasta diez veces más valor que el de su primera compra
  • Siete de cada diez clientes gastarían más por un servicio excelente
  • Y, como curiosidad, el “espejito mágico” en el que se miran algunas compañías: el 80 por ciento de ellas cree dar un servicio superior mientras que sólo el 8 por ciento de sus clientes cree que es así.

Lo cierto es que la experiencia de cliente es rentable y contribuye a los resultados de las compañías. El método que utilizan en SAGE para medirlo responde al acrónimo ARE (Adquisición, Retención y Eficiencia) y se basa en la habilidad para incrementar la base de clientes (captaciones por la promesa de marca, por el boca a boca…), la habilidad para mantenerlos y hacer que crezcan (incremento del customer life time value, mejores tasas de renovación) y la habilidad para hacer más con menos (precio adicional dispuesto a pagar por mejores experiencias, mejor share of wallet).

Se enmarca dentro del proyecto IEC (Índice de Experiencia de Cliente) que la compañía tiene en marcha desde 2010, y que ya reúne información al respecto del 90 por ciento de sus clientes, asociada con el resultado económico. Este índice mide la fidelidad emocional de un cliente con la compañía (vía encuesta se le pregunta cómo recuerda los contactos con ella, si merece la pena ser cliente de SAGE y si la recomendaría), lo que permite conocer la reacción de manera inmediata, evita la reclamación y anticipa el comportamiento predecible de los clientes. La finalidad es diferenciar y personalizar la interacción y gestión de emociones en primera línea. La segmentación del cliente a partir de su voz es clave porque el feedback del cliente siempre es el mejor predictor de su comportamiento futuro y lo mejor de las encuestas no son las respuestas a las preguntas, sino saber leer entre líneas.

Puesto que entre distintas categorías hay distintos valores (hasta tres veces más), se trata de establecer diferentes modelos de relación, en vez de café para todos. “Es importante además tratar a los clientes no por lo que te aportan actualmente, sino por su potencial”, indicó Javier Gallardo.

El segundo en intervenir fue Daniel Sánchez, director de Clientes de Correos que resaltó que ningun área de la empresa puede permanecer ajena al cliente y coincidió en que hay que escuchar la voz del cliente para desarrollar una experiencia exitosa.

Es clave diseñar correctamente los customer journeys, diferenciando los momentos de la verdad. El gestor de la inteligencia de negocio se fija en producto, precio, calidad y relación y compila la información comercial pero las mediciones y modelos son aún más complejos porque las empresas no viven en silos, también hay que tener en cuenta a la competencia.

El modelo de Correos se basa en el NPS del cliente (quién), el customer life value (cuánto) y el modelo de relación (cómo). A partir del conocimiento del cliente se elabora un plan en el que se concreta el marketing relacional, con la expectativa de generar una adecuada experiencia de cliente y rentable para la empresa.

Este modelo contempla tres aspectos: propuesta de valor, nivel de relación (interacciones, proactividad, comunicación, postventa) e inversión con el cliente.

El responsable de Correos destacó que es clave contar con la información para definir las variables comerciales con mayor impacto en experiencia de cliente, que la personalización del modelo de relación permite un plan one to one para optimizar la experiencia y el ROI y la importancia de un seguimiento constante.

Como conclusiones generales, ideas sobre las que ya hemos incidido en este blog:

  • Para que este ROI sea posible es necesario el compromiso de la alta dirección porque en una empresa se acaba haciendo lo que piden los jefes y si ellos no preguntan por la experiencia de cliente no estará como prioridad.
  • Debe haber acuerdos de nivel de servicio (SLA) alineados con las prioridades de marca y experiencia de cliente, y que se hagan extensivos a proveedores.
  • El protagonismo de la implicación de las personas en la mejora del servicio.

Dejo para próximos posts porque cada uno de ellos tiene suficiente enjundia por sí mismo el estudio de Lukkap sobre la experiencia de cliente en el sector retail y la defensa de HM Hospitales de la experiencia de paciente, un concepto que de entrada puede sonar hasta paradójico…

Fuente: https://goo.gl/Q9g8s2

(1) Autora: Mercedes Núñez – Licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en el que escribo habitualmente; colaboro también en Con tu negocio y Think Big. Mi especialización en periodismo tecnológico empezó en ABC Informática – el primer semanario español TIC. Llevo quince años en Telefónica haciendo comunicación corporativa (relación con los medios, web, revista PULSO -impresa, digital y para tablet-, redes sociales…). Con anterioridad trabajé en distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión). Mi mayor afición es la equitación

Customer Experience

El engagement del empleado y la experiencia de cliente: quid pro quo

Está demostrado que un empleado feliz es más productivo y eficiente. Pero es que su motivación y compromiso repercuten, además, en una mejor experiencia de cliente. Pensemos, si no, en la dependienta borde o el camarero que se mueve a cámara lenta. La consecuencia es que nos vamos con mal sabor de boca y ninguna intención de volver. El tema se abordó en el “viernes DEC” al que tuve ocasión de asistir hace unas semanas.

Aunque es uno de los ejes menos desarrollados -según se dijo- la implicación de las personas es el tercer mandamiento en la experiencia de cliente que han identificado en la Asociación DEC. Ya lo dijo Walt Disney: se necesita gente para hacer realidad los sueños. Todos podemos contribuir a la experiencia de cliente dentro de nuestras organizaciones

Del encuentro del otro día me quedo con las siguientes conclusiones:

  • El nivel de engagement de los empleados tiene un impacto real en los resultados de negocio. Este engagement se traduce en KPI pero no viceversa.
  • Es necesario crear una experiencia de empleado acorde a la experiencia de cliente.
  • Toda la organización debe estar alineada en experiencia de cliente, ésta debe ser producto de la cocreación de todos los empleados. Es preciso comunicar y formar en el estilo y la experiencia que se quiere entregar.
  • Se trata de generar compromiso e implicación y trabajar para que se transfiera al desempeño.
  • En los objetivos de negocio de la empresa debe aparecer el cliente. “Nos esforzamos en aquello por lo que nos miden” y esos parámetros a veces van contra la experiencia de cliente. En la era de cliente lo importante es él, así que se impone un enfoque customer centric.
  • Es importante alinear la compensación y otras políticas de Recursos Humanos con la experiencia de cliente.
  • La experiencia de empleado va más allá de su relación con recursos humanos, hay muchas vivencias indirectas, pero esta área tiene la misión de tutela y es necesario más marketing en Recursos Humanos.
  • Esta experiencia de empleado debe extenderse hasta la periferia de la organización y conseguir la implicación de los proveedores.

Mar García, Directora General de Grass Roots, señaló en su intervención que, según un estudio de esta consultora, quienes mejor experiencia de empleado tienen destacan hasta en un 50 por ciento mejor experiencia de cliente. Por eso, de la misma forma que las compañías no quieren clientes razonablemente satisfechos, sino fans, de puertas para dentro el objetivo debe ser conseguir empleados embajadores de la marca, que se esfuercen por ella y la recomienden, porque la hacen mucho más creíble. Las organizaciones deben aspirar al “I love mondays” por parte de sus trabajadores, señaló.

Según David MacLeod, los aspectos que miden el engagement en Recursos Humanos son: cultura y valores, el papel de uno, liderazgo, equipo, reconocimiento y recompensa, formación y desarrollo

Mar presentó los resultados de un estudio que refleja que la media de engagement en España es del 65 por ciento. Y curiosamente, por lo general, las empresas ya cuentan con lo que parecería más complicado, que son unos trabajadores que conocen la visión de la empresa y están comprometidos con ella. En cambio, el suspenso llega a la hora de compartir información y del reconocimiento.

Pero ¿qué son exactamente la implicación y el compromiso y cómo conseguirlos?, ¿cuáles son las palancas que lo mueven?, ¿se puede gestionar y alinear con la estrategia?, ¿podemos transformar compromiso en desempeño y que ese desempeño redunde en una experiencia de cliente óptima?…

Gonzalo de la Rosa, director de RRHH de Cetelem, presentó un innovador proyecto respecto a implicación de las personas que pusieron en marcha hace unos años en este banco. Tenían claro que no es posible transmitir al cliente una experiencia que no se está viviendo dentro de la empresa y de la que no son partícipes todos sus miembros, así que establecieron un paralelismo interno y externo para adoptar medidas que redundaran en una mejor experiencia de empleado. Para ello se fijaron en los touch points, o momentos en que se genera una huella emocional: la llegada a la empresa, la selección para una vacante, la comunicación de cambios, la disponibilidad de los medios necesarios y a tiempo, compensación ligada a competencia y valoración, beneficios sociales adaptados a distintos perfiles, formación personalizada… Extrajeron conclusiones sobre lo que sus trabajadores percibían como mejoras en su situación laboral y, bajo el lema #cuidarte, pusieron en marcha un ambicioso proyecto: igual que tenían una promesa de marca para el cliente, crearon una para el empleado. Como resultado, a lo largo de tres años el engagement del empleado ha ido aumentando y, en consecuencia e incluso en mayor medida, el del cliente.

Esta misma correlación en los resultados observaron en Kiabi, como explicó Enrique Moreno, responsable de Formación de la compañía, cuando se quitaron el corsé de los números y tuvieron que conectar a los empleados con la experiencia de cliente para poder seguir obteniendo los resultados que querían. Descubrieron entonces equipos motivados, con un talento que en ocasiones ni sospechaban y que han canalizado al servicio de la organización, lo que ha redundado en una mejor experiencia de cliente.

Algunos expertos no tienen con este tema el dilema de la gallina y el huevo y opinan que primero deben ser los empleados y los clientes después. Sin duda, deben ser “experiencias espejo”.

Fuente: https://goo.gl/dA26kQ

(1) Autora: Mercedes Núñez. Licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en el que escribo habitualmente; colaboro también en Con tu negocio y Think Big. Mi especialización en periodismo tecnológico empezó en ABC Informática – el primer semanario español TIC. Llevo quince años en Telefónica haciendo comunicación corporativa (relación con los medios, web, revista PULSO -impresa, digital y para tablet-, redes sociales…). Con anterioridad trabajé en distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión).

Transición Laboral

Transición Laboral y Marca Personal

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