Humanidad

…es momento de abandonar este provincianismo…donde sólo confías en el subgrupo donde naciste.

Manhattan vs. Sanhattan. ¿A qué colegio fuiste?

Hace exactamente tres años estaba en Manhattan. Era una fría mañana en Nueva York, pero tuve dinámicas entrevistas de pega en el área de Estudios para América Latina y Commodities de un banco de inversión. Primero me preguntaron sobre los bonos de Hugo Chávez, luego por reglas fiscales; además del impacto del boom de la soya y del cobre en la inflación. Al final me fue bastante bien, aunque después me decidí por una oferta académica.

Semanas antes de eso estuve en Sanhattan –lo que sería la “réplica” de Manhattan en Chile- también para un puesto similar, pero en un banco de inversión local. Después de llegar donde el glamoroso head hunter y aceptar un cafecito, éste empezó rompiendo el hielo: ¿Hola, a qué colegio fuiste?Yo ilusamente pensaba que con una década de experiencia profesional y un PhD de Harvard el colegio no le preocuparía; pero sí le importaba. Luego siguió: ¿Qué hacen tus papás? Lo bonito era que la entrevista ya no se perdía en cosas de segundo orden, sino que iba directo al grano: mi cuna. La tercera pregunta complementaba lo anterior ¿Qué hacen tus hermanos? , y para rematar me piden que comente el número de hijos que tengo, todo con un tono que insinuaba si posiblemente pertenecía a alguna subtendencia religiosa. Y ojo que este no era un trabajo para el área comercial, donde por la naturaleza quizás alguien necesite codearse con los ex compañeros de colegio de Eyzaguirre. El trabajo, por ejemplo, era intentar achuntarle a la inflación. Para eso puedo ser bueno o malo, pero no es por mi colegio.

Hacia el final de la entrevista me contó que había otro trabajo; al cual lamentablemente no me podía postular porque mi cartón en Chile no decía “Ingeniero Comercial o Civil”. Valga mencionar que en Chile el Presidente de la República; el Ministro de Hacienda y el Presidente del Banco Central obtuvieron doctorados en el mismo departamento que yo. Más aún, dos de los tres millonarios Forbes chilenos que no heredaron fortuna habían hecho un posgrado similar al mío; pero eso no importaba tanto como mi elección a los 18 años o la de mis padres a los cinco. Y mi entrevista no fue una excepción, pues amigos que volvieron del MIT han recibido preguntas similares. También hace unas semanas Eduardo Engel nos contó en La Tercera sobre el trabajo de Zimmerman, quien midió que entrar a una Universidad top efectivamente te ayuda a ser ejecutivo de elite en Chile, pero sólo si fuiste al colegio “correcto”.

Sin rodeos, si quieres que tu empresa crezca es momento de abandonar este provincianismo; o lo que Banfield denomina “familismo amoral”, donde sólo confías en el subgrupo donde naciste. Hay que enfocar las entrevistas de selección en cosas que determinen la productividad, pues si las empresas no tienen los gerentes que corresponden, entonces no sólo los dueños pierden plata, sino que también hay una externalidad pecuniaria: los sueldos de todos los trabajadores dependen de que tengamos firmas mejor manejadas. Además, a nuestro mundo corporativo le faltan ejemplos de movilidad social, le faltan más mujeres y le faltan historias de vida que hagan un poco más digerible el capitalismo. Como los techos de vidrio no son la manera de avanzar, algunos académicos de Economía y Negocios de la U. de Chile pondremos un granito de arena. A partir de marzo haremos una lista voluntaria; donde las empresas y los head hunters podrán adherir a algunas buenas prácticas de selección de personal; similares a las usadas en Manhattan, no a las de algunos en Sanhattan. Tú decides qué tipo de empresa quieres.

Fuente: http://focoeconomico.org/2014/02/13/manhattan-vs-sanhattan-a-que-colegio-fuiste/

Humanidad

Rodrigo Wagner y su cruda radiografía de la economía chilena: “Hace 150 años teníamos el 50% del PIB de Australia y seguimos igual”

Rodrigo Wagner y su cruda radiografía de la economía chilena: “Hace 150 años teníamos el 50% del PIB de Australia y seguimos igual”

”Chile fue un país exitoso en construir un Estado, pero no hemos sido tan eficientes en construir una nación”. En entrevista con ‘La Mesa’, el economista de Harvard y académico de la U. de Chile es escéptico sobre el impacto que tendrán las actuales reformas. Estima que las de los últimos 30 años han sido buenas, pero que eso nos pone al nivel que nos “corresponde, que es la mitad de los australianos. Si queremos avanzar más allá, tenemos que hacer otras cosas”, precisa.

Tiene un doctorado en Harvard, enseña en la Universidad de Chile y es experto en productividad y emprendimiento.

Rodrigo Wagner tiene opiniones fuertes acerca de cuáles son los desafíos de la economía chilena. Estima que hemos creado un mito acerca de que estamos a las puertas del desarrollo, es escéptico acerca del impacto que tendrán las actuales reformas y opina que, frente a la oficina de la Presidenta, debería haber “un asesor top que trabaje temas de productividad a largo plazo”.

El economista hizo ruido hace un par de años con una controvertida columna en La Tercera, “Manhattan vs. Sanhattan. ¿A qué colegio fuiste?”, en que cuenta su experiencia personal de una entrevista laboral con un banco de inversión en Wall Street y la que tuvo a su vez en Chile con un banco local.

La usó para mostrar el provincialismo que aún prevalece en las elites locales y como ejemplo de los cuellos de botella que bloquean nuestro desarrollo.

En una extensa entrevista en ‘La Mesa’ de El Mostrador Mercados, Wagner opina que el boom de los últimos 15 años se debe principalmente al cobre y que los problemas que enfrentamos ahora se deben en gran parte al desplome de la inversión relacionada con la minería y no necesariamente con la llegada de Michelle Bachelet a La Moneda.

“Parte del crecimiento que tuvimos desde el 2010 hasta el 2013 se explica por lo siguiente: el precio del cobre está más alto, entonces somos más ricos, corre más plata en la economía, y eso se agrega en todos los sectores, no tan solo en minería, también en servicios, etcétera, pero que no era sostenible en el tiempo”.

Agrega que “los proyectos estaban ahí porque subió el precio, y eso se iba a acabar a lo mejor no el 2013, pero sí el 2015 o 2016, o tal vez el 2017, pero lo que pasó es que el precio del cobre bajó antes. Para tener en consideración, ¿cuándo hay un ajuste mayúsculo de la bolsa chilena? Es en enero o febrero de 2013, y alguna gente dice que fue el aterrizaje de Michelle Bachelet, pero si miras la bolsa de Perú, tiene un ajuste enorme exactamente en la misma fecha, y sin la visita de ninguna candidata chilena, y obviamente es porque ambos países están súper expuestos al ciclo minero, que ya ajustó sus expectativas de largo plazo en ese periodo. Ese es como el fenómeno de coyuntura de primer orden”.

Dice, asimismo, que las reformas y el progreso asociado en los últimos 30 años han sido positivos, pero que no han cambiado de manera radical lo que ha sido históricamente la economía chilena.

“Hace 150 años teníamos más o menos el 50% del PIB per cápita de los australianos, que es un país más o menos como nosotros”, pero afirma que “en términos gruesos, esto no ha cambiado mucho. No es que las reformas no hayan funcionado. Yo creo que las reformas de los últimos 30 años son buena ideas. Pero eso nos pone al nivel que nos ‘corresponde’, que es la mitad de los australianos. Si queremos avanzar más allá, tenemos que hacer otras cosas”.

Explica que “si tú tienes un experimento medio marxista y de capitalismo de vuelta, y con crisis económicas brutales sin cierto control básico, lo que tú tienes es que la gente no invierte en largo plazo. Pero ahora ya se solucionaron las tonteras tanto macro como micro que hicimos en la historia, y convergimos a lo que siempre debimos haber tenido, que es el 50% del ingreso de Australia, y hasta ahí nos alcanza. No hacer estupideces económicas es tremendamente importante para crecer, pero eso nos sirve a nosotros para llegar al 50% de Australia. Cuando hacemos tonteras estamos por debajo del 50% de Australia”.

El economista sostiene que la idea de que tenemos la capacidad de crecer regularmente a 5% es una falacia que no corresponde a la capacidad de una economía como la chilena.

“Había estimaciones hechas por colegas, todos respetables, pero que yo hasta cierto punto no entendía. Uno era hasta ahora del Comité de Hacienda, que es un comité abierto, no tan solo de Hacienda, pero estaba esta idea de que nosotros íbamos a crecer permanentemente al 5% como crecimiento potencial. Y en las perspectivas de crecimiento del Banco Central, hasta hace poquitos meses, eran como de 4,5%, estaban escritas ahí como en mármol, y era casi como de mal gusto decir que era menos, porque veníamos del 7% de los años 90, mira ahora cómo vamos a llegar a menos que eso. Pero la verdad es que si uno mira la experiencia comparada, hay cosas que no calzaban por ningún lado”.

Dice que los países del ingreso per cápita de Chile crecen 3% o 3,5% en promedio, “y hay un segundo efecto que no estaba en las proyecciones, que es que en general, cuando las miras a 5 u 8 años, si ahora tú las ves en cinco, en 5 años más, es como medio punto menos, porque los países más ricos crecen más lentos, esa es casi una ley de la macroeconomía, que se llama convergencia, y eso no estaba en la predicciones de crecimiento”.

Wagner señala que no todo el mundo puede pretender ser Corea, “sobre todo si no tenemos una estructura productiva ni una educación que nos permita compararnos a Corea. No podemos tener estas tasas de crecimiento por tanto tiempo y tan largas. Lo que hemos tenido es un boom de inversión, postcrisis del 82, un boom de inversión en los 90, un boom de inversión en cobre, sobre todo en 2010 y 2013, pero es eso”.

Y acto seguido, da como ejemplo la expansión del acceso a la educación secundaria o terciaria de los últimos 30 años. “Nosotros sistemáticamente en los últimos 40 años, según las bases de datos, nuestra fuerza de trabajo tiene más años de educación terciaria por ejemplo que Italia, pero Italia sigue produciendo mucho mejor que nosotros, y no estamos hablando de economías del norte. No, estamos hablando de Italia”.

“Yo creo que hasta cierto punto la educación puede ser algo que iguale las cosas, pero la educación no es sólo un problema financiero. En Chile nos acostumbramos a que en Chile uno paga y alguien aparece y te vende mejor educación. No es fácil armar un sistema de educación de calidad. Los países que construyeron grandes sistemas de calidad en su educación, no estaban tanto pensando en productividad. La evolución de los grandes sistemas de educación en Alemania o en Italia eran parte de construir una nación, porque antes los tipos decían que construir una nación que hablara el mismo idioma te ayudaba esencialmente a ganar guerras, o cosas así”, agrega.

Falta de visión país

Wagner afirma que a través de la historia no hemos tenido visión de país como sí ha sucedido en los países que efectivamente llegaron al desarrollo. “Chile fue un país exitoso en construir un Estado, pero no hemos sido tan eficientes en construir una nación. Y yo creo que parte de eso nos pasó la cuenta en calidad de educación. Entonces, la educación era una cosa periférica que no era tan central para el rol del Estado”.

Explica que es partidario de pensar políticas públicas que puedan mover la aguja: “Aquí nadie sabe cómo hacer un país que crece porque, si no, estaría haciendo la consultoría directamente o comprando acciones de esas cosas. Pero sí hay ciertas estrategias para buscarlo. Yo creo que es razonable pensar que en países más aislados de los mercados globales hay ciertas fallas de mercado en descubrir nuevos sectores. Yo creo que uno puede pensar en maneras un poquito más creativas de cómo organizar nuevas industrias que antes no existían”.

El economista estima que es urgente meter el tema de la productividad en La Moneda. “Frente a la oficina de la Presidenta debería haber un asesor top que trabaje temas de productividad a largo plazo. Así funciona en todos lados”, asegura.

“Hubo un programa hace algunos años, de atracción de inversiones que tuvo Corfo, que se llamaba InvestChile. No era muy grande y para mi gusto tenía inversiones tecnológicas, pero a mí me gustaría también que trajeran inversiones que son más intensivas en empleo digamos menos calificado, porque mucha gente necesita una pega en una empresa que funcione. El Estado de Bienestar no se construye con Pymes de 10 personas, sino con empresas grandes que le dan empleo a la gente”, detalla.

Y luego concluye: “Parte del problema de la Reforma Laboral es que asume que nosotros tenemos una estructura productiva y que todos trabajamos en empresas grandes. Gran parte de la desigualdad en Chile viene porque hay gente en autoempleo, en empresas muy chicas o poco productivas”.

Fuente: http://www.elmostrador.cl/mercados/2015/09/28/rodrigo-wagner-y-su-cruda-radiografia-de-la-economia-chilena-hace-150-anos-teniamos-el-50-del-pib-de-australia-y-seguimos-igual/

Customer Experience

La actitud de servicio no es suficiente.

Durante muchos años, se ha asegurado que para brindar el mejor servicio al cliente posible (del que logra clientes satisfechos que regresan a comprar más en nuestra empresa y que nos recomiendan con más clientes potenciales) lo único que se necesita es tener empleados con actitud de servicio.

Con esta sugerencia, nos indican que una empresa podrá distinguirse del resto y obtendrá grandes ganancias. El único esfuerzo a realizar debe ser conseguir a los empleados adecuados y retenerlos.


Por esa razón iniciamos esta primera investigación, la primera en la región, que tenía como objetivo corroborar la validez de esta hipótesis que se ha vuelto una aseveración categórica de los expertos en servicio al cliente del mundo.

Este estudio fue patrocinado por 252 empresas y analizamos el desempeño de 10,080 empleados que atendían clientes y los observamos durante 12 meses, con el fin de no tomar conclusiones apresuradas.

Algo que le dio una condición aún más interesante al estudio fue el hecho de que tuvimos dos diferentes condiciones de empleados a investigar:

A ) Colaboradores que ya laboraban desde antes en las empresas y que nos aseguraban contaban con la actitud de servicio adecuada.
B ) Empleados nuevos, elegidos por las empresas por el mismo rasgo.
 
Debido a que ambos grupos de empleados contaban con la disposición necesaria, se esperaban buenos resultados y un número elevado de clientes satisfechos haciendo más compras.
 
El primer descubrimiento que parecía confirmar la hipótesis, fue que el 91 % de los clientes encuestados (y que se mostraron inconformes con el servicio recibido) percibieron que la razón por la que no quedaron satisfechos fue la falta de actitud de la persona que los atendió.

Nuestra primera impresión fue: si esta era la percepción de los clientes, tenía que ser lo correcto. Cabe destacar que el 9 % de los clientes restantes dijeron no estar satisfechos pero que no creían que fuera culpa del empleado que los atendió, ni que les hubiera faltado la disposición de servicio.


Sin embargo, los datos que nos hicieron ruido fueron aquellos que involucraban personal que unos meses antes (algunos empleados nuevos que cuando entraron a trabajar, o algunos otros que ya estaban desde antes), habían tenido excelentes evaluaciones de parte de otros clientes.


Incluso presenciamos casos de colaboradores que – unos días antes (incluso en ocasiones el mismo día) – habían recibido comentarios positivos de otros clientes respecto del servicio brindado.


¿No te ha pasado como líder? Es bastante confuso que un mismo colaborador reciba comentarios contradictorios de los clientes, ¿no lo crees?


En tantos años de experiencia, he percibido que cuando una persona tiene mala actitud, son muchos los comentarios negativos que recibe de parte de los clientes, a veces ni siquiera logra obtener comentarios positivos de alguno de los clientes que atiende.


Es más, estoy seguro que como líder podrías tener observaciones sobre su desempeño y los distinguirías fácilmente del resto de tu personal, porque de forma recurrente tiene malas evaluaciones. Aunque estoy seguro que ha habido ocasiones en que no entiende las malas notas de algunos colaboradores.


En mi punto de vista, no me parece lógico que -alguien en un mismo día- atienda bien a un cliente y éste diga que es una maravilla de empleado, y que el siguiente cliente que atienda diga que es el peor de la historia.


Entonces decidimos ahondar más en los resultados, en vez de dejarnos llevar por el total cuantitativo y por la percepción exclusiva de los clientes. Empezamos a revisar los datos y quisimos conocer más detalles acerca de los hallazgos.


¿Por qué este 9 % de clientes decía lo contrario? Lo primero interesante que descubrimos fue el elemento común entre estos clientes: se trataba de servicios o productos que el cliente compraba con frecuencia. Es decir, que los empleados los atendían muchas más veces en un período y tenían más de una interacción para poder juzgarlos.


Incluso, varios clientes ya habían hablado bien de esos mismos colaboradores en el pasado, y el día que dijeron no estar satisfechos con el servicio, aunque afirmaron que no pudieron ayudarlos, no culpaban al empleado y veían normal que a veces no pudieran resolver sus problemas.


Al profundizar en los datos, vimos que ese 9 % de clientes del total, representaban el 64 % de los clientes de productos o servicios recurrentes.


Es decir, que – la mayoría de los clientes en estas circunstancias – tenían más de un evento para poder juzgar a los empleados que los atendían, de modo que su percepción no era superficial.


Tras analizar este detalle, continuamos obteniendo la percepción del cliente cada vez que decía no estar satisfecho y seguimos recibiendo muchas quejas de la actitud de servicio del personal, pero tras revisar cuidadosamente cada actuación del empleado involucrado, pudimos concluir que no siempre era acertado el comentario del cliente.


Documentamos bastantes casos en los que la percepción del cliente era superficial, debido a que no tenía más información para juzgar la causa del mal servicio recibido, pero se dejaba llevar únicamente por su sentir.


Tras analizar varias decenas de miles de casos con clientes, concluimos que el 77.3 % (3 de cada 4) de las veces -en que un cliente recibía mal servicio y aseguraba que la falta de actitud de servicio era la causa del mismo- el empleado de contacto que lo atendió si la tenía y era la correcta, al iniciar el día evaluado, o incluso al iniciar a atender al cliente en cuestión.


¿Cómo puede ser esto posible? No parecía haber forma de que un cliente juzgue que falta actitud de servicio y que no esté en lo correcto. El cliente debe saber por qué emite ese juicio y no debemos cuestionarlo; pero decidimos analizar el fundamento y validez de su opinión. La conclusión: No siempre tuvieron razón.


¿En qué nos basamos para determinar que sí contaban con ella? No voy a incluir aquí a los empleados que la tuvieron durante el año que duró la investigación y la perdieron en ese período (de los que hablaremos en otro post futuro), sólo me referiré a los colaboradores que actuaron adecuadamente en la búsqueda de la satisfacción del cliente atendido.


Llegábamos a la conclusión de que el empleado sí había actuado correctamente, tras analizar su desempeño y observar situaciones fuera de su control que no podían ser consideradas como un problema de actitud


Encontramos que el cliente le llama problemas de disposición o falta de voluntad a situaciones dónde el colaborador que lo atiende experimenta alguna de estas circunstancias:

 
1.    No tiene tiempo -disponible – para atender al cliente.
2.    Sigue las políticas o procedimientos de la empresa
3.    No está capacitado para atenderlo.
4.    No tiene el apoyo de los compañeros para las soluciones.
5.    No tiene la autoridad para tomar decisiones en favor del cliente.
6.    No tenía la experiencia para ofrecerme soluciones adecuadas.
 
Debido a que es importante detallar cada uno de estos casos para darle herramientas que ayuden a evitarlos, en este post veremos sólo el caso 1, y en 2 ó 3 posts futuros veremos los demás.
 
1.    No tiene tiempo -disponible -para atender al cliente.
Para ilustrar esta problemática, le compartiré 2 casos reales que muestran la confusión que tuvimos:

a)
    Un empleado de atención a clientes (de una cadena de mueblerías a nivel nacional que eran los encargados de programar las entregas de los muebles comprados por los clientes en las sucursales) recibe la llamada de un cliente y escucha pacientemente la insatisfacción que externaba por haber esperado todo el día anterior y no recibir la sala que había comprado.
 
Después de mostrar empatía al cliente, le ofrece resolver su problema y le pide una hora para investigar qué sucedió, revisar el inventario y buscar la solución posible. Le ofrece devolver la llamada en 60 minutos con la respuesta obtenida. El cliente acepta la propuesta y finaliza la llamada.
 
Sin embargo, a los 5 minutos de colgar el teléfono e iniciar la búsqueda de apoyo para encontrar soluciones para el cliente 1, su teléfono vuelve a sonar y es una llamada del cliente 2.
 
¿Qué debería hacer el colaborador en este caso? La mayoría estaríamos de acuerdo en que debe atender al cliente 2 y después seguir con el caso del cliente 1. Eso hace: acepta la llamada y comienza a atender al cliente que no está insatisfecho, pero que pide apoyo para realizar un cambio con la fecha de entrega que ya le habían programado anteriormente.
 
El colaborador ofrece ayudar al cliente 2, pero le dice que hacerlo le tomará tiempo (estima unos 30 minutos) y le ofrece llamarle cuándo tenga la respuesta a su solicitud. Debido a que esta situación es muy importante para el cliente 2, pide mantenerse en el teléfono mientras lo resuelve.
 
¿Debe aceptar el colaborador la solicitud del cliente? Por supuesto que acepta para satisfacerlo, aunque seguramente le presiona más el hecho de que siga en el teléfono mientras lo procesa. Desafortunadamente, le toma más tiempo del planeado resolver su solicitud, más de 60 minutos.
 
Entonces, sucede que -mientras sigue intentando ayudar al cliente 2- se recibe nuevamente la llamada del cliente 1 porque se cumplió la hora prometida y no se comunicó el empleado con él. Se encuentra molesto por esta situación, pero se molesta más con lo que le informan: está atendiendo otra llamada y necesita esperar.
 
El colaborador pide un momento en la línea al cliente 2, para responder la nueva llamada del cliente 1.

Al responderla, le pide disculpas 1 porque no le llamó como prometió, y le intenta explicar que estuvo atendiendo a otro cliente en el lapso pactado y que -desafortunadamente- aún no tiene la solución ofrecida. ¿Qué imagina sucedió tras este informe?

 
Como puede anticipar, el cliente 1 se molestó bastante y más todavía cuándo el colaborador le pidió más tiempo para obtener la solución.
 
El cliente colgó el teléfono tras decir que ya no podía confiar en él ni en la empresa, ya no quiso solución alguna (no quiso responder más llamadas de la mueblería) y al día siguiente se presentó a la sucursal a cancelar su compra.
 
Al entrevistar al cliente 1 para este estudio, finalizó la encuesta mostrando su insatisfacción y asegurando que le faltó actitud de servicioa la persona que lo atendió. ¿En verdad le faltó?
 
Al pedirle más detalles sobre su comentario, precisó que no creía que no hubiera tenido tiempo para ver su caso, sino más bien que no quiso hacerlo porque no le dio la importancia a su insatisfacción y no le preocupaba su compra o su problema.
 
Lo más increíble es que el cliente lo aseveraba con tal seguridad que parecía haber observado todo. Nosotros no podíamos dar crédito a su aseveración debido a que habíamos presenciado el desempeño del colaborador y pensábamos que había sido el correcto.
 
¿A usted le parece justa la aseveración del cliente de qué le faltó disposición o voluntad de ayudarlo?
Perdón, pero en este caso no estaría de acuerdo ; en mi opinión hizo lo correcto, pero no era capaz de atender a dos clientes al mismo tiempo. ¿O piensa que sí es posible? ¿Esa es culpa del empleado?
 
Y más confuso aún, dicho empleado pudo modificar la fecha de entrega del cliente 2 -como pidió- unos minutos más tarde del incidente con el cliente 1, y durante la entrevista con él, se mostró muy satisfecho. Su comentario más interesante fue:
“Una persona con mucha empatía, que estuvo dispuesto a ayudarme con mi necesidad todo el tiempo, con paciencia para resolverlo en el momento. Un inmejorable servicio, y su actitud fue excepcional”
 
Casi en el mismo lapso de tiempo el empleado observado tuvo dos evaluaciones totalmente contradictorias y ambas recalcaban su actitud de servicio: para un cliente le faltó y para el otro fue perfecta. ¿Le parece algo sencillo de explicar? ¿Le parece justo para quién lo atendió?
 
 
Pero déjeme ir más allá, y contarle un caso posterior a éste, en la misma empresa. Días después de este episodio, y pensando en evitar un caso así nuevamente, la instrucción del director comercial fue en dos posibilidades:
Ø  El ejecutivo ocupado no debe tomar la llamada del cliente 2, pero debe ofrecer llamar después de dar solución al cliente 1.
Ø  Otro ejecutivo del área debe ofrecer atender al cliente 2 en el momento de recibir su llamada.
 
¿Buena decisión? Pensando en lo ocurrido, parecía una idea atinada para evitar que el cliente juzgue la falta de voluntad del empleado en cuestión.
 
Desafortunadamente, cuándo se presentaron casos similares, y el empleado en cuestión le decía a un compañero del área (o a la recepcionista de la empresa) que por favor le dijera al cliente que no puede tomar la llamada y que la devolvería más tarde, obtuvimos muchos comentarios de mal servicio y de falta de disposición.
 
“¿Por qué dice que le faltaba actitud de servicio?” Les preguntábamos a los consumidores entrevistados.
Las respuestas comunes eran algunas como: “Porque no quiso atender mi llamada”, “No le costaba nada atenderme”, “Me dio la impresión que sí estaba en su lugar y no tenía ganas de contestar”, “¿quién no tiene 5 minutos para atender una llamada?”, “Mi llamada era muy rápida y si hubiera querido, me hubiera respondido”.
 
¿Increíble no? Nos dimos cuenta que los clientes hacen muchas conjeturas sobre todo respecto de lo que puede o no hacer la persona que lo atiende sin tener mayor información de la situación.
 
Incluso, en los casos, en los que alguien más ofreció atender a estos clientes (los llamados número 2) en el momento en que llamaron, casi todos dijeron no aceptar porque su compañero ya sabía la razón de su llamada, tenían conocimiento de su caso y preferían charlar con él(ella).
 
 
En este caso en particular, pudimos observar de cerca la frustración y desesperación que sufren – a veces – las personas que atienden clientes, porque no importa lo que hicieran en este contexto, uno de los dos clientes se quejaba de mal servicio y de una falta de actitud de parte de ellos.
 
¿Complicado? Seguro que sí. Ahora imagine lo que sienten estos empleados que hicieron todo lo posible por satisfacer a un cliente, pero que otro se queje de lo contrario, solo porque no tenía la posibilidad de atender a dos clientes al mismo tiempo.
 
¿Se imagina cuándo son más de 2 clientes al mismo tiempo? Tal vez le parezca improbable, pero observamos casos en los que se vuelve común este contexto para el personal que atiende a clientes. ¿La desesperación será mayor? ¿Podrá pasar lo mismo con más de un cliente?
 
¿A poco es culpa del empleado? Considero que es un error de organización del servicio al cliente, mezclado con un problema de incumplimiento de fechas de entrega y eso es responsabilidad del líder, no del personal que los atiende.
Una mala organización del servicio, puede generar muchos episodios como éste, cuando hay solo una persona que atiende el departamento o la sucursal en ciertos horarios, días o turnos. Esto es algo muy frecuente, para ahorrar costos, pero es decisión del líder, no es cuestión de actitud.
 
Y un alto incumplimiento de promesas (entregas, garantías, servicio, solicitudes, reclamaciones, cambios, devoluciones, etc.) ocupan -de forma automática- muchas horas perdidas en el día sin siquiera haber iniciado la jornada.
Este estudio documentó que – en estas circunstancias – el personal que atiende a clientes, puede perder hasta  el 49% tiempo disponible para atender a los clientes, porque ya lo tienen ocupado para escuchar a clientes insatisfechos.
¿A qué hora quiere que atiendan a los demás clientes?
 
 
Y dejo al último la reflexión más grave, ¿qué sentirán los colaboradores cuándo además su jefe los regaña porque les falta actitud de servicio? ¿Podrá haber forma de que todos los empleados mantengan las ganas de dar su mejor esfuerzo para la satisfacción de los clientes después de varios casos como éstos?
 
¿De veras sigue pensando que sólo es falta de actitud de servicio? Y todavía nos falta detallar otras 5 circunstancias más.
 
No cometa este grave error, la actitud de servicio es muy importante y clave para dar un servicio memorable, pero ella sola no puede obtener los resultados esperados.

 

Fuente: http://victorquijano.com/estudios/la-actitud-de-servicio-no-es-suficiente?platform=hootsuite