Customer Experience

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI 

Lynn Hunsaker | Aug 31, 2015


customer experience successMost things in life need ALL their ingredients to function as intended. Miss the eggs in a cake recipe, forget earbuds for your iPod nano, omit the submit button on a form, arrive at an airport without your luggage, get no sleep in a 24-hour period — you get the picture. If your recipe for customer experience ROI does not call for 3 types of action, it will probably flop. The 3 necessary action ingredients are (1) Micro Action, (2) Macro Action, AND (3) Cultural Action. Here’s the recipe:

1) Micro Customer Experience Action
Closing the loop with a customer about a low rating on a survey or an issue they’ve contacted the company about is in almost everyone’s recipe for customer experience improvement. Omni-channel First Contact Resolution (FCR) is a widespread goal of most customer care groups, regardless of whether the customer called, emailed, texted, posted, or engaged in a service chat or self-service. Also, desktop dashboards showing real-time customer survey feedback are commonplace among a variety of managers in most companies, empowering them to follow-up about dissatisfaction and address issues specific to each manager’s use case. Technology vendors have helped customer experience managers understand the importance of micro customer experience action — it is “micro” because it acts on issues one customer at a time or one department at a time. Addressing one at a time can help you save one customer at a time from defecting to your competition. Solving issues within one manager’s domain at a time helps chip away at problems.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) When one customer voices something, you can bet that they represent dozens or thousands in your customer base.
(B) The investment in technology and time to address one at a time is high. Retained customers may or may not offset the investment.
(C) The problems tend to be perpetual, requiring ongoing effort, money, and time through infinity. Hidden costs of perpetual issues are employee productivity, employee turnover, lost opportunities, customer trust erosion, and turnover of customers who didn’t tell the company about their issue.

2) Macro Customer Experience Action
Closing the loop with all customers about something that is universally desired is a matter of course for marketers and executives when it involves an innovation, especially when more cash is required by customers to access it. Less common — and equally or more important to customers — is closing the loop with customers about the company’s commitment to resolve a universal pain, or progress reports about resolving or preventing a universal issue.

It’s the universal pains that most strongly shape the customer experience, brand perceptions, remedial expenses, and customer churn.

  • Customer Experience: first impressions are enduring. You may not get a second chance. Or it may be a long time or very costly before mis-steps are forgotten and forgiven.
  • Brand Perceptions: collective agreement about experiences reinforces what your brand stands for at-large, regardless of what you say to the contrary, or perhaps even more-so as you try to claim what doesn’t add up for customers.
  • Remedial Expenses: anything you put money into that addresses something that didn’t go right in the first place is remedial. Many marketing and service technologies and programs are in fact shoring up the shortfalls of product/service creation and delivery groups in the company (as well as alliance partners, suppliers and channel members) and policies and processes of support functions in the company.
  • Customer Churn: mis-match of the way the company works — not individual touch-points — is the biggest reason for customers to take their business elsewhere. Forgiveness of occasional frailties is common among customers — they’ve been conditioned to put up with a lot. But the overall lack of “fit” between the company and what the customer is striving to get done in their life or business is what seals the deal, one way or the other.

Macro customer experience action addresses a universal customer pain and typically requires more than one group to collaborate in discovering the true source of the issue, and in preventing recurrence of the issue. Prevention is the name of the game, the antidote to the perception, expense, and churn symptoms listed above. Cross-functional teaming, brainstorming, validating, solving and creating are the sub-ingredients of macro customer experience action. It is systematic (following logical steps) and systemic (holistic, acknowledging the connections and ripple effects of diverse factors).

Examples of companies doing this well include Applied Materials, EMC, GE, SunTrust, tw telecom, and VMware.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Time needed to prevent recurrence of universal pains can be many months or even a couple of years. Micro action fills immediate needs that are necessary to maintaining customer productivity and relationships.
(B) Big changes can be impossible without cultural support that reinforces, rather than works against, cross-functional collaboration.
(C) Backsliding can happen to any change unless cultural action makes it easy for the change to become a way of life in the company.

3) Cultural Customer Experience Action
Engaging employees in customer experience insights, touchpoints, and appreciation is recognized widely as important to success. Engaging employees in cross-functional customer experience action on an ongoing basis is seldom seen, at least in a systematic and systemic way, especially among non-customer-facing groups. Employee engagement for the sake of itself is necessary, yet across-the-board employee engagement within the context of customer experience excellence will be more meaningful for all parties, and will yield much more powerful results for everyone.

Cultural customer experience action is about centering employees’ attention and behaviors on customers’ well-being. And it’s about centering the business on customers’ well-being. Accordingly, customer experience insights can be intertwined with the company’s vision, mission, values, stretch goals, structure, all-hands meetings, ops reviews, staff meeting agendas, performance reviews, courses, roles and responsibilities, team recognition, incentives, promotion criteria, investment criteria, and so on.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Even the most perfect organizations have mis-steps that require micro customer experience action. Sometimes mis-steps occur beyond the control of the company: weather, customer error, etc.
(B) External changes — socio-economic, legal, technological, political, and other forces — require macro customer experience action to evolve with the times, to maintain customer experience excellence.

Your Recipe for Success
For best results, make sure you have all the ingredients prepped before starting. For those companies that have already started, the good news is that, unlike cake baking, customer experience management allows you to catch up with the missing ingredients — and better sooner rather than later. When these 3 ingredients are combined, your ROI has substantially greater potential and acceleration, but most importantly staying-power that keeps on paying off at reduced cost levels for a long time to come.



Customer Experience

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

experiencia del empleado

La felicidad humana generalmente no se logra con grandes golpes de suerte, que pueden ocurrir pocas veces, sino con pequeñas cosas que ocurren todos los días.Benjamin Franklin

¿Qué es la experiencia del empleado (EX)?

Tenemos que partir de la idea básica que la experiencia del empleado trata de personas. De ofrecer lo máximo como organización para que nuestros colaboradores se sientan comprometidos, valorados y únicos. De ser capaces de crear “entornos felices” durante su vida profesional en la organización.

Es un camino arduo y lleno de obstáculos.pero es el futuro de las organizaciones y del liderazgo centrado en personas.

Tenemos que ser capaces de crear experiencias y momentos a lo largo de su ciclo vital en nuestras organizaciones para fomentar los valores y actitudes que generan engagement. Ser capaces de detectar, atraer y desarrollar el talento de manera que sus horas de trabajo (sean las que sean y donde sean) pasen a ser experiencias llenas de pasión, ilusión y sentido.

Puede sonar irreal, pero es la única manera de tener a los mejores profesionales y poder despertar ese talento oculto existente y que, obviamente, redundará en resultados y éxitos para nuestra organización.

Algunos dirán que la experiencia del empleado va mucho más allá de la generación de compromiso o engagement pero es el principal indicador que mediante acciones y conductas permitirá obtener mejores resultados gracias a un entorno que propiciará momentos únicos y positivos para el conjunto de los colaboradores.

¿Por qué la experiencia del empleado?

Parece que, afortunadamente, existe el objetivo real de centrase en las personas como el eje principal sobre el que deben girar todos los procesos y estructuras empresariales. Las organizaciones están cada vez más focalizadas en cómo gestionar el talento que poseen y cómo ser capaces de crear un verdadero “engagement” entre sus colaboradores.

En definitiva, crear entornos “felices” en los que mejorar la productividad y el sentido de pertenencia a un proyecto vivido como propio.

La meta deseada, desde este enfoque, será obtener excelentes resultados con personas altamente motivadas y comprometidas con los valores y objetivos de la compañía. Pero lo más importante es que serán personas felices y altamente productivas.

Aunque parezca mentira y no lo es, por fin nos hemos acabado de creer que los objetivos y resultados tienen que ser lo más importante para una empresa pero no a cualquier precio.

Hasta no hace mucho y por decirlo de una manera suave, las empresas utilizaban a las personas únicamente como herramientas de consecución de objetivos. Prácticamente no importaba lo que pensaban, sentían y podían aportar. El grado de autonomía e innovación era escaso o nulo. A día de hoy las cosas están empezando a cambiar.

Es casi “obligatorio” ser una organización orientada a resultados y a clientes pero sin olvidarnos nunca que las empresas las forman las personas. Caemos muy a menudo en el error de pensar que la empresa es un ente con vida propia fuera de las personas que la componen, y ni es así ni debería serlo.

Estamos centrados y obsesionados en el “customer experience”, la experiencia de cliente como única razón de ser y progresar. Lo he dicho muchas veces y lo sostengo firmemente: lo más importante son las personas que componen tu organización. No descubro nada ni invento nada. Sin colaboradores felices no hay clientes felices.

Si no somos capaces de que nuestro equipo humano se sienta parte del proyecto, entienda, se involucre y de sentido a lo que hace jamás dará un servicio excelente. ¿Cuántos departamentos de atención al cliente pésimos nos hemos encontrados en nuestra vida?, ¿culpa de las personas? Puede. ¿culpa de la empresa, sus procesos y sus políticas de personas? Seguro.

Tenemos que dar un salto hacia adelante y pensar en las personas y su experiencia como profesionales dentro de nuestra organización y ver como se refleja eso en el exterior. Personalmente, jamás querría formar parte de una empresa que no situase a las personas en el centro y las tratase como el mayor y mejor activo que tienen.

Cada vez más CEOs y directivos (líderes) están convencidos de tomar esta dirección y entienden que ellos deben ser los “drivers” para que este camino se pueda recorrer con alguna garantía de éxito. Aquí ya no valen las palabras, sólo valen los hechos. Por tanto, bienvenidos al apasionante mundo de la experiencia del empleado(Employee Experience).

¿Cómo se crea y desarrolla una auténtica experiencia del empleado?

Existen varios caminos para crear una verdadera experiencia de empleado pero considero que generar engagement o compromiso en tus empleados es uno de los pilares en que se debe sustentar este ciclo.

No podemos obligar a nadie a estar comprometido. O lo está o no lo está. Es muy fácil “crear” colaboradores no comprometidos pero es mucho más complicado generar compromiso real y sincero que sustente las relaciones dentro de tu organización.

Para entender cómo podemos desarrollar esta experiencia, partiremos de los 5 factores centrales que están alineados con una experiencia del empleado positiva y satisfactoria.

Estos factores centrales serán:

  1. Pertenencia: Sentirse parte de un equipo, grupo u organización.
  2. Propósito: Entender por qué es importante el trabajo que se realiza.
  3. Logro: Sentido de realización en el trabajo realizado.
  4. Felicidad: Sentimiento placentero que se obtiene del trabajo.
  5. Pasión: la presencia de energía, entusiasmo e ilusión en el trabajo

A partir de estos factores centrales podemos crear un modelo de referencia (1) para generar una auténtica experiencia del empleado.

experiencia del empleado

Es en este momento cuando la organización y sus líderes, con el apoyo de recursos humanos, deberán potenciar entornos y contextos que favorezcan las buenas prácticas (reconocimiento, feedback, etc) que desembocarán en una experiencia del empleado positiva y memorable.

En consecuencia, obtendremos de nuestros colaboradores los mejores resultados mediante un alto compromiso con la organización. (Nadie dijo que sería fácil pero si que valdría la pena).

“Si quieres ser sabio, aprende a preguntar razonablemente, a escuchar con atención, a responder serenamente y a callar cuando no tengas nada que decir.” – Johann Kaspar Lavater

“La economía de la empatía”

“La economía de la empatía”


El expresidente de Bancolombia Carlos Raúl Yepes, hoy retirado del quehacer diario del mundo financiero, les propone a los empresarios colombianos otra forma de ayudar a la sociedad desde sus compañías. Lo hace desde su libro “Por otro camino. De regreso a lo humano” (Aguilar).

Carlos Raúl Yepes en tiempos de Bancolombia. / Bloomberg


En 2014 conocí a Jay Rao, profesor de estrategia, innovación y tecnología en Babson College en Estados Unidos. Antes nos habíamos escrito por correo electrónico en varias oportunidades, pues él seguía con interés lo que hacíamos en nuestra organización debido a que un funcionario del banco estaba realizando estudios en esa universidad y lo había puesto en antecedentes al elaborar un caso de estudio. Según el profesor Rao, le parecía atractivo lo que hacíamos, principalmente nuestro nivel de conexión y nuestras relaciones con los diferentes actores en el entorno.

Si bien es cierto que la sociedad espera mucho de actores como la Iglesia, el Estado o las Fuerzas Militares, apenas está comprendiendo que las empresas privadas deben tener altos estándares de exigencia y se les debe pedir un fuerte compromiso en todo su ecosistema de actuación y su marco de acción. A esto, me dijo, se le denomina “la economía de la empatía”, un término precioso que implica la comprensión y el respeto por el otro. Cada vez más las sociedades cuestionan la manera en las que empresas obtienen sus ganancias, en qué las invierten y cuál es su rol como actores sociales.

Hace unos años leí un artículo sobre los dueños de la compañía brasileña de cosméticos Natura. Ellos siempre han sido unos abanderados en América Latina frente al rol de las empresas, y decían una frase que cito con frecuencia y que apliqué en mi trabajo: “No se trata de ver cómo se reparten las utilidades, sino cómo se obtienen”. Es decir, no sólo es cuestión de preguntar cuánto nos ganamos, sino por qué nos lo ganamos. Esta frase es la conclusión a la que llegaron después de aplicar una encuesta en la que se preguntaban qué era lo que la gente más valoraba de una empresa. Más allá de la calidad de sus productos o el precio, lo que más apreciaban eran los comportamientos éticos, la solidaridad, la conexión con la sociedad, el respeto por las personas y el medioambiente, entre otros factores.

Cuidar el medioambiente es una responsabilidad individual y colectiva. El teólogo brasileño Leonardo Boff reflexiona en su libro El cuidado esencial sobre la relación del hombre con el medio ambiente. En la empresa esa relación debe ser muy cuidadosa para disminuir el uso de energía, la huella de carbono, la disposición de los residuos o el gasto del agua. Es así que, cuando nos referíamos a las consideraciones sobre el impacto social de nuestras decisiones, íbamos más allá de una fundación. La gran pregunta aquí no es qué hacemos en responsabilidad social, sino cómo le respondemos nosotros a la sociedad.

Recuerdo que, apenas comenzando con mi nueva función, me invitaron a la asamblea de la ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras). Participaría en un panel donde se iba a hablar de las claves del éxito de las adquisiciones en el exterior y sus procesos de expansión. Tenía una presentación técnica, bien realizada por el equipo de apoyo. La noche anterior, mientras la revisaba, me pareció tremendamente especializada y, de alguna manera, fría y distante. Le estaba diciendo al mundo que éramos una empresa exitosa porque comprábamos, porque adquiríamos, porque hacíamos dinero. La pregunta no era cómo crecían los bancos, sino cómo nos asegurábamos de que su crecimiento fuera sostenible a lo largo de los años cómo podíamos continuar creciendo sin depender de las crisis o de los vaivenes del mundo empresarial. Cómo era que habíamos sido el banco de nuestros abuelos, de nuestros padres y —queríamos que en el futuro— de nuestros hijos y nietos. La respuesta era el compromiso con la sociedad. Esa mañana, mientras desayunaba, anoté en un papelito lo que realmente quería decir frente a la audiencia, y con eso me fui a parar frente a 600 personas.

Les dije que no podíamos salir a hablar del éxito de nuestras fusiones y adquisiciones —y que incluso desapareceríamos— si no hablábamos de las “5 R’s”:

1. Respeto: por la sociedad, por los clientes, por y entre los empleados, con las autoridades. Cada actividad de la vida debe estar basada en el respeto y en la confianza para que esté bien cimentada. De lo contrario, cualquier estructura puede fallar.

2. Riesgos: si nosotros somos irresponsables y no cuidamos lo que tenemos, la sociedad entera sufre. ¿Qué le ocurre a nuestro entorno cuando se quiebra una institución financiera? ¿Qué le pasa a un jubilado si su entidad invierte su dinero en lo que no debe y lo pierde? Nuestra responsabilidad, nuestro manejo del riesgo, debe ser cuidadoso en extremo, porque la sociedad depende de ello y nosotros también. Y a mejor manejo del riesgo, más confianza de nuestro entorno y de nuestras autoridades. Este es un llamado a identificar los riesgos a los que nos sometemos, las presiones que tenemos, la forma como los anticipamos, las soluciones que tenemos para evitar que se materialicen, en general una gestión integral basada en la responsabilidad y la prudencia.

3. Reputación: la reputación y la credibilidad son los activos más valiosos de una persona y, por extensión, de una empresa. Si actuamos mal frente a la sociedad, nuestra reputación se lesiona, nuestra confianza decae y no podremos ser sostenibles en el futuro. Dependemos de que la sociedad crea en nosotros, en nuestras actuaciones, en la veracidad de nuestras palabras. Me sorprende que en los últimos años grandes instituciones financieras del mundo hayan sido multadas por su mal proceder o su comportamiento indebido y antiético en los mercados, y que de parte de ellos no haya habido un solo acto de contrición o arrepentimiento sincero ofreciendo disculpas a la sociedad por sus actuaciones. Se limitan tal vez a un breve y escueto comunicado donde señalan que han sido multados, pero que esa multa, cuantiosa por demás, “no afecta la solidez” de sus estados financieros. Puede que no los afecte, es cierto, pero la solidez moral sí que la afecta. Y una vez perdida la reputación es difícil recuperarla, pues la confianza y la credibilidad se ganan en toda una vida y se pierden en un segundo. Y los bancos, las empresas y las personas no sólo necesitamos solvencia económica, sino también solvencia moral, aspectos que poco figuran en los libros contables.

4. Responsabilidad con la sociedad: las empresas deben preguntarse de manera cotidiana cómo se conectan con la sociedad. Cómo le responden, cuál es su rol frente a su comunidad. De verdad, ¿somos responsables?

5. Regulación: Es uno de los elementos que más incide en el desarrollo de una empresa, para bien o para mal. Siempre debemos estar atentos a la forma en que se gestan las normas, su motivación, su impacto y su razón de ser. Porque si bien es cierto que en muchas ocasiones las reglas permiten el crecimiento, ayudan a la innovación y estimulan el progreso, en otros momentos pueden tener efectos nocivos cuando, más que responder al bien común, se comprometen con lo particular, solucionando asuntos coyunturales, no tienen en cuenta los posibles impactos superiores, impiden el crecimiento, desconocen los derechos adquiridos, atentan contra un sector económico o de la población, o se usan para ganar votos distorsionando así el mercado y la economía. Y aquí es donde es importante siempre participar y ayudar a construir el mejor escenario regulatorio posible que satisfaga las necesidades sociales y económicas, porque cuando la regulación es mal usada los efectos en el corto y en el largo plazo son perversos.

* Este es uno de los capítulos del libro “Por otro camino”.