Customer Experience

Qué son y Cómo crear UX Personas: Guía de todo lo que deseas saber

Antes del inicio del diseño de producto, es muy relevante conocer bien los requisitos de los usuarios. Tener en cuenta las necesidades de usuarios puede ayudar a decidir cómo será el producto que pueda satisfacer a los requisitos convencionales de usuarios de diferentes campos, edades y con contextos desiguales, mientras tanto decidir la dirección del diseño. Crear Personas es una manera buena para lograr este objetivo. El pionero en el desarrollo de software Alan Cooper había creado la primera Persona con sus colegas en los años 80. En este artículo, vamos a hablar de la creación de Personas a través de 7 apartados.

1. ¿Qué es Persona?

Persona se refiere a uno o unos personajes ficticios creados con motivo de representar a los usuarios posibles de un producto a través de una buena cantidad de investigaciones cualitativas y cuantitativas. Persona nos contesta la pregunta “¿Para quién diseñamos?” Es una herramienta poderosa basada en conclusiones de investigaciones en ayudar la creación de funciones de producto optimizando la investigación de UX. No sólo representa a algún usuario concreto sino al conjunto de ellos, se puede entender como el personaje típico de la conducta, la actitud, las habilidades y los contextos de todos los usuarios potenciales.

2. ¿Por qué usamos Personas?

Datos numerosos son bastante difíciles de manejar, especialmente cuando hace falta prestar atención a los datos durante todo el proceso del diseño. Por lo tanto, Persona será un objeto relativamente más realista, aunque no es una persona de verdad, es la imagen más típica de muchas personas reales, y puede recordarnos de la necesidad de usuarios. Por eso puede facilitar el proceso de desarrollo.

3. La clasificación de Persona

Personas pueden clasificarse en 2 tipos en general: Persona de Mercado (Marketing Persona) y Persona de Diseño (Design Persona).

1. Las Personas de Mercado son personajes típicos de los clientes de un producto o de una empresa, ellos tienen similitudes en la preferencia de compra, las relaciones sociales, el modo de consumo y las edades. Las Personas ayudan a la empresa a determinar cómo serán sus clientes posibles y cómo serán los que puedan ser sus clientes;

2. Personas de Diseño (Como Usuario Persona y UX Persona) se refieren a los representantes de usuarios de algún producto o servicio que tienen puntos similares en las costumbres de uso, los requisitos de producto, la preferencia y las metas. Pueden describir el porqué de las necesidades de los usuarios potenciales y ayudar a los diseñadores a poner a los usuarios en el primer lugar de su diseño, además, hacer los productos conformar los requisitos de usuarios.

4. El valor y las funciones de Personas

1. Examen de los entendimientos sobre los usuarios: Cuando más les conoce el grupo de diseño a sus usuarios, más conforman las necesidades de usuarios sus productos.

2. Usuarios centrados: Personas dejan las metas y los requisitos de usuarios: el eje de los trabajos del grupo de diseño, con lo cual saldrá la primera versión del producto con más usabilidad.

3. Poder de evitar el conflicto: Con Personas, el grupo de diseño puede adaptar sus decisiones para que convengan a las situaciones de mutaciones o conflicto de diseño.

4. Control de la dirección: Las Personas pueden ayudar al grupo a desarrollar las funciones realmente más útiles en lugar de diseñar funciones que nunca se usarán. Y evitan la situación usual en que los desarrolladores malentienden lo que quieren los usuarios porque lo que dicen y lo que hacen los usuarios pueden ser diferentes.

5. Predicción de la conducta de usuarios: Aprovechando de las Personas se puede predecir las necesidades, la conducta y las reacciones posibles de los usuarios, por eso pueden reducir el uso del examen de usabilidad.

6. Control de jerarquía en el diseño: Personas ayudan al grupo de diseño a centrarse en el elemento más importante del diseño.

7. Ahorro de tiempo: Crear Persona es una manera de sustituir unos métodos tradicionales de la investigación de requisitos de usuarios.

5. ¿Cómo creamos Personas?

Normalmente se crean Personas antes de la etapa del diseño de User Journey y User Flow, los cuales también necesitan usar los datos usados en la creación de Persona. Y una Persona bien diseñada puede facilitar y perfeccionar directamente el resultado del diseño de User Journey y User Flow.

5.1. Determinar el método de investigación

El primer paso es aclarar quiénes son los usuarios potenciales, lo que debemos hacer no es imaginar las imágenes de los usuarios de la nada sino hacer investigaciones y entrevistas con multitud de diferentes campos, edades, niveles educativos, géneros, etc. Se puede usar una técnica llamada Grupo de Discusión de las investigaciones de ciencias sociales: Dividir a los entrevistados en grupos pequeños de entre 6 y 12 miembros y dejarles hablar libremente sobre los temas ofrecidos por los organizadores, y los cuales anotan las palabras e ideas concretas de los entrevistados sin interrumpir sus discursos, después guardar las notas con los datos personales. Mientras tanto también se necesitan las informaciones de las investigaciones cuantitativas como el apoyo de datos.

5.2. Encontrar usuarios

El grupo de diseño o de producto pueden lanzar preguntas o dar temas que puedan ayudar la determinación de los usuarios en las entrevistas. Con el trabajo hecho en la parte anterior, hay que analizar los datos obtenidos en búsqueda de quiénes son los usuarios potenciales y cuántos son ellos.

5.3. Propuesta de hipótesis

Esta parte se dedica a encontrar las diferencias entre todos los usuarios potenciales basando en las conclusiones de investigaciones. Es necesario hacer hipótesis del porqué de la existencia de las igualdades entre los usuarios después de anotarlas. Con lo cual puede salir una imagen abstracta de un cierto tipo de los usuarios potenciales.

5.4. Verificaciones

Trabajos requeridos: Encontrar qué le gustaría y no a Persona, los requisitos interiores de Persona, cómo sería la situación en que Persona usaría el producto, etc.

5.5. Similitudes de clientes

Con clasificación de las informaciones logradas a través de las partes anteriores, el grupo de diseño ya cuanta con el poder de examinar si los miembros han encontrado correctamente las etiquetas de usuarios. Y con una base de datos más pequeña, pueden observar si hay otro tipo de usuarios potenciales y sus requisitos.

Pregunta: ¿Tiene la misma importancia la base de datos menor?

5.6. La creación de datos de Persona

Como lo mencionado en el comienzo de este artículo, Persona es un modelo concreto de la imagen típica de los clientes potenciales, necesitamos añadirle más descripciones para enriquecer la imagen de la Persona. Las descripciones se hacen basadas en los datos logrados, al mismo tiempo tenemos que suponer más informaciones personales tales como la identidad, el sexo, su trabajo y las costumbres cotidianas que pueden influir el uso de producto. Así con todo el proceso, al final la Persona puede participarse en el proceso del diseño y con su existencia el grupo puede lanzar preguntas más cercanas a las ideas de usuarios como ¿Qué opinaría la Persona sobre…?” y “¿Qué pensaría sobre esta función?”

5.7. Diseño de escenarios de uso

Al finalizar el establecimiento de una Persona, nos hace falta diseñar unos escenarios en que la Persona tiene la necesidad de usar el producto para crear un ambiente con más verosimilitud.

6. Las características de una buena Persona

Una buena Persona puede ofrecer su ayuda al grupo en el diseño rápido del prototipo de producto con UX bueno. Además, con el establecimiento de Persona, el grupo puede reaccionar con más rapidez a los cambios de los requisitos de usuarios. Una herramienta de prototipo rápida y fácil de usar deja la posibilidad al grupo de diseño crear una interfaz de usuario sobresaliente, mientras Persona dirige al grupo a optimizar la UX de su producto a lo largo del desarrollo. Por eso la combinación de ambas partes puede promover extremamente el diseño de producto y esta función será sostenible. Sin embargo, la creación de una buena Persona no es simple, sus características son:

1. reflejar suficientemente los datos y las conclusiones de investigaciones;

2. mostrar el estado actual de los entrevistados en lugar de su expectación al futuro;

3. ser más realista que idealista;

4. proponer un reto al grupo (pero no es imposible);

5. ayudar al grupo a entender a los usuarios mejor.

7. Puntos clave al crear Personas

Las Personas también tiene sus límites, por ejemplo, por su característica de ser creada según las necesidades de usuarios, no puede reflejar la calidad atractiva de los usuarios, y cuando no sean suficientemente típicos los datos de Persona, pueden desviar la dirección del diseño. Esto es el punto que merece mucha atención al crear Persona.

Al final, no sólo hay una resolución para el diseño de producto, crear Persona es una de ellas, si el grupo necesita y decide crear su propia Persona, tiene que pensarse bien cómo obtener una imagen más típica y verosímil de los usuarios y dejarle participar en todo el desarrollo. Además, acumular más conocimientos sobre la psicología de los usuarios también es una de las facultades de los diseñadores. A través de este artículo, los lectores podréis entender bien cómo crear Personas e integrar esta manera en vuestros trabajos en el futuro para mejorar la UX de los productos.


A nuestros lectores:

Somos analistas de China dedicados a escribir principalmente sobre el diseño UX y UI. Llevamos tiempo estudiando español y estamos siguiendo el aprendizaje. Decidimos a traducir lo que escribimos en español para compartir nuestras ideas y practicar nuestro español. Por favor, dejen sus comentarios sobre sus ideas y cuando encuentren errores gramaticales. Muchas gracias.

Song CHANG & Martin CHANG, 8 de junio de 2017, en Sichuan, China

(CHANG es nuestro apellido, pero no somos hermanos. Nos conocimos durante nuestros estudios en Madrid.)

Autores: Song CHANG & Martin CHANG

Traducido por Song CHANG & Martin CHANG

Nuestro blog: https://medium.com/@martin_91742

Versión en inglés: https://www.mockplus.com/blog/post/how-to-create-personas

 

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-son-y-c%C3%B3mo-crear-ux-personas-gu%C3%ADa-para-todo-lo-que-song-chang?trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BgFcT3JN8GTVqOHxwdR%2F3Hw%3D%3D
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Customer Experience

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI 

Lynn Hunsaker | Aug 31, 2015

 

customer experience successMost things in life need ALL their ingredients to function as intended. Miss the eggs in a cake recipe, forget earbuds for your iPod nano, omit the submit button on a form, arrive at an airport without your luggage, get no sleep in a 24-hour period — you get the picture. If your recipe for customer experience ROI does not call for 3 types of action, it will probably flop. The 3 necessary action ingredients are (1) Micro Action, (2) Macro Action, AND (3) Cultural Action. Here’s the recipe:

1) Micro Customer Experience Action
Closing the loop with a customer about a low rating on a survey or an issue they’ve contacted the company about is in almost everyone’s recipe for customer experience improvement. Omni-channel First Contact Resolution (FCR) is a widespread goal of most customer care groups, regardless of whether the customer called, emailed, texted, posted, or engaged in a service chat or self-service. Also, desktop dashboards showing real-time customer survey feedback are commonplace among a variety of managers in most companies, empowering them to follow-up about dissatisfaction and address issues specific to each manager’s use case. Technology vendors have helped customer experience managers understand the importance of micro customer experience action — it is “micro” because it acts on issues one customer at a time or one department at a time. Addressing one at a time can help you save one customer at a time from defecting to your competition. Solving issues within one manager’s domain at a time helps chip away at problems.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) When one customer voices something, you can bet that they represent dozens or thousands in your customer base.
(B) The investment in technology and time to address one at a time is high. Retained customers may or may not offset the investment.
(C) The problems tend to be perpetual, requiring ongoing effort, money, and time through infinity. Hidden costs of perpetual issues are employee productivity, employee turnover, lost opportunities, customer trust erosion, and turnover of customers who didn’t tell the company about their issue.

2) Macro Customer Experience Action
Closing the loop with all customers about something that is universally desired is a matter of course for marketers and executives when it involves an innovation, especially when more cash is required by customers to access it. Less common — and equally or more important to customers — is closing the loop with customers about the company’s commitment to resolve a universal pain, or progress reports about resolving or preventing a universal issue.

It’s the universal pains that most strongly shape the customer experience, brand perceptions, remedial expenses, and customer churn.

  • Customer Experience: first impressions are enduring. You may not get a second chance. Or it may be a long time or very costly before mis-steps are forgotten and forgiven.
  • Brand Perceptions: collective agreement about experiences reinforces what your brand stands for at-large, regardless of what you say to the contrary, or perhaps even more-so as you try to claim what doesn’t add up for customers.
  • Remedial Expenses: anything you put money into that addresses something that didn’t go right in the first place is remedial. Many marketing and service technologies and programs are in fact shoring up the shortfalls of product/service creation and delivery groups in the company (as well as alliance partners, suppliers and channel members) and policies and processes of support functions in the company.
  • Customer Churn: mis-match of the way the company works — not individual touch-points — is the biggest reason for customers to take their business elsewhere. Forgiveness of occasional frailties is common among customers — they’ve been conditioned to put up with a lot. But the overall lack of “fit” between the company and what the customer is striving to get done in their life or business is what seals the deal, one way or the other.

Macro customer experience action addresses a universal customer pain and typically requires more than one group to collaborate in discovering the true source of the issue, and in preventing recurrence of the issue. Prevention is the name of the game, the antidote to the perception, expense, and churn symptoms listed above. Cross-functional teaming, brainstorming, validating, solving and creating are the sub-ingredients of macro customer experience action. It is systematic (following logical steps) and systemic (holistic, acknowledging the connections and ripple effects of diverse factors).

Examples of companies doing this well include Applied Materials, EMC, GE, SunTrust, tw telecom, and VMware.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Time needed to prevent recurrence of universal pains can be many months or even a couple of years. Micro action fills immediate needs that are necessary to maintaining customer productivity and relationships.
(B) Big changes can be impossible without cultural support that reinforces, rather than works against, cross-functional collaboration.
(C) Backsliding can happen to any change unless cultural action makes it easy for the change to become a way of life in the company.

3) Cultural Customer Experience Action
Engaging employees in customer experience insights, touchpoints, and appreciation is recognized widely as important to success. Engaging employees in cross-functional customer experience action on an ongoing basis is seldom seen, at least in a systematic and systemic way, especially among non-customer-facing groups. Employee engagement for the sake of itself is necessary, yet across-the-board employee engagement within the context of customer experience excellence will be more meaningful for all parties, and will yield much more powerful results for everyone.

Cultural customer experience action is about centering employees’ attention and behaviors on customers’ well-being. And it’s about centering the business on customers’ well-being. Accordingly, customer experience insights can be intertwined with the company’s vision, mission, values, stretch goals, structure, all-hands meetings, ops reviews, staff meeting agendas, performance reviews, courses, roles and responsibilities, team recognition, incentives, promotion criteria, investment criteria, and so on.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Even the most perfect organizations have mis-steps that require micro customer experience action. Sometimes mis-steps occur beyond the control of the company: weather, customer error, etc.
(B) External changes — socio-economic, legal, technological, political, and other forces — require macro customer experience action to evolve with the times, to maintain customer experience excellence.

Your Recipe for Success
For best results, make sure you have all the ingredients prepped before starting. For those companies that have already started, the good news is that, unlike cake baking, customer experience management allows you to catch up with the missing ingredients — and better sooner rather than later. When these 3 ingredients are combined, your ROI has substantially greater potential and acceleration, but most importantly staying-power that keeps on paying off at reduced cost levels for a long time to come.

 

Fuente: http://customerthink.com/3-types-of-customer-experience-action-essential-to-roi/

Customer Experience

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

experiencia del empleado

La felicidad humana generalmente no se logra con grandes golpes de suerte, que pueden ocurrir pocas veces, sino con pequeñas cosas que ocurren todos los días.Benjamin Franklin

¿Qué es la experiencia del empleado (EX)?

Tenemos que partir de la idea básica que la experiencia del empleado trata de personas. De ofrecer lo máximo como organización para que nuestros colaboradores se sientan comprometidos, valorados y únicos. De ser capaces de crear “entornos felices” durante su vida profesional en la organización.

Es un camino arduo y lleno de obstáculos.pero es el futuro de las organizaciones y del liderazgo centrado en personas.

Tenemos que ser capaces de crear experiencias y momentos a lo largo de su ciclo vital en nuestras organizaciones para fomentar los valores y actitudes que generan engagement. Ser capaces de detectar, atraer y desarrollar el talento de manera que sus horas de trabajo (sean las que sean y donde sean) pasen a ser experiencias llenas de pasión, ilusión y sentido.

Puede sonar irreal, pero es la única manera de tener a los mejores profesionales y poder despertar ese talento oculto existente y que, obviamente, redundará en resultados y éxitos para nuestra organización.

Algunos dirán que la experiencia del empleado va mucho más allá de la generación de compromiso o engagement pero es el principal indicador que mediante acciones y conductas permitirá obtener mejores resultados gracias a un entorno que propiciará momentos únicos y positivos para el conjunto de los colaboradores.

¿Por qué la experiencia del empleado?

Parece que, afortunadamente, existe el objetivo real de centrase en las personas como el eje principal sobre el que deben girar todos los procesos y estructuras empresariales. Las organizaciones están cada vez más focalizadas en cómo gestionar el talento que poseen y cómo ser capaces de crear un verdadero “engagement” entre sus colaboradores.

En definitiva, crear entornos “felices” en los que mejorar la productividad y el sentido de pertenencia a un proyecto vivido como propio.

La meta deseada, desde este enfoque, será obtener excelentes resultados con personas altamente motivadas y comprometidas con los valores y objetivos de la compañía. Pero lo más importante es que serán personas felices y altamente productivas.

Aunque parezca mentira y no lo es, por fin nos hemos acabado de creer que los objetivos y resultados tienen que ser lo más importante para una empresa pero no a cualquier precio.

Hasta no hace mucho y por decirlo de una manera suave, las empresas utilizaban a las personas únicamente como herramientas de consecución de objetivos. Prácticamente no importaba lo que pensaban, sentían y podían aportar. El grado de autonomía e innovación era escaso o nulo. A día de hoy las cosas están empezando a cambiar.

Es casi “obligatorio” ser una organización orientada a resultados y a clientes pero sin olvidarnos nunca que las empresas las forman las personas. Caemos muy a menudo en el error de pensar que la empresa es un ente con vida propia fuera de las personas que la componen, y ni es así ni debería serlo.

Estamos centrados y obsesionados en el “customer experience”, la experiencia de cliente como única razón de ser y progresar. Lo he dicho muchas veces y lo sostengo firmemente: lo más importante son las personas que componen tu organización. No descubro nada ni invento nada. Sin colaboradores felices no hay clientes felices.

Si no somos capaces de que nuestro equipo humano se sienta parte del proyecto, entienda, se involucre y de sentido a lo que hace jamás dará un servicio excelente. ¿Cuántos departamentos de atención al cliente pésimos nos hemos encontrados en nuestra vida?, ¿culpa de las personas? Puede. ¿culpa de la empresa, sus procesos y sus políticas de personas? Seguro.

Tenemos que dar un salto hacia adelante y pensar en las personas y su experiencia como profesionales dentro de nuestra organización y ver como se refleja eso en el exterior. Personalmente, jamás querría formar parte de una empresa que no situase a las personas en el centro y las tratase como el mayor y mejor activo que tienen.

Cada vez más CEOs y directivos (líderes) están convencidos de tomar esta dirección y entienden que ellos deben ser los “drivers” para que este camino se pueda recorrer con alguna garantía de éxito. Aquí ya no valen las palabras, sólo valen los hechos. Por tanto, bienvenidos al apasionante mundo de la experiencia del empleado(Employee Experience).

¿Cómo se crea y desarrolla una auténtica experiencia del empleado?

Existen varios caminos para crear una verdadera experiencia de empleado pero considero que generar engagement o compromiso en tus empleados es uno de los pilares en que se debe sustentar este ciclo.

No podemos obligar a nadie a estar comprometido. O lo está o no lo está. Es muy fácil “crear” colaboradores no comprometidos pero es mucho más complicado generar compromiso real y sincero que sustente las relaciones dentro de tu organización.

Para entender cómo podemos desarrollar esta experiencia, partiremos de los 5 factores centrales que están alineados con una experiencia del empleado positiva y satisfactoria.

Estos factores centrales serán:

  1. Pertenencia: Sentirse parte de un equipo, grupo u organización.
  2. Propósito: Entender por qué es importante el trabajo que se realiza.
  3. Logro: Sentido de realización en el trabajo realizado.
  4. Felicidad: Sentimiento placentero que se obtiene del trabajo.
  5. Pasión: la presencia de energía, entusiasmo e ilusión en el trabajo

A partir de estos factores centrales podemos crear un modelo de referencia (1) para generar una auténtica experiencia del empleado.

experiencia del empleado

Es en este momento cuando la organización y sus líderes, con el apoyo de recursos humanos, deberán potenciar entornos y contextos que favorezcan las buenas prácticas (reconocimiento, feedback, etc) que desembocarán en una experiencia del empleado positiva y memorable.

En consecuencia, obtendremos de nuestros colaboradores los mejores resultados mediante un alto compromiso con la organización. (Nadie dijo que sería fácil pero si que valdría la pena).

“Si quieres ser sabio, aprende a preguntar razonablemente, a escuchar con atención, a responder serenamente y a callar cuando no tengas nada que decir.” – Johann Kaspar Lavater
Fuente: http://marcvigilante.com/experiencia-del-empleado-valor-invertir-en-personas/
Humanidad

“La economía de la empatía”

“La economía de la empatía”

 

El expresidente de Bancolombia Carlos Raúl Yepes, hoy retirado del quehacer diario del mundo financiero, les propone a los empresarios colombianos otra forma de ayudar a la sociedad desde sus compañías. Lo hace desde su libro “Por otro camino. De regreso a lo humano” (Aguilar).

Carlos Raúl Yepes en tiempos de Bancolombia. / Bloomberg

 

En 2014 conocí a Jay Rao, profesor de estrategia, innovación y tecnología en Babson College en Estados Unidos. Antes nos habíamos escrito por correo electrónico en varias oportunidades, pues él seguía con interés lo que hacíamos en nuestra organización debido a que un funcionario del banco estaba realizando estudios en esa universidad y lo había puesto en antecedentes al elaborar un caso de estudio. Según el profesor Rao, le parecía atractivo lo que hacíamos, principalmente nuestro nivel de conexión y nuestras relaciones con los diferentes actores en el entorno.

Si bien es cierto que la sociedad espera mucho de actores como la Iglesia, el Estado o las Fuerzas Militares, apenas está comprendiendo que las empresas privadas deben tener altos estándares de exigencia y se les debe pedir un fuerte compromiso en todo su ecosistema de actuación y su marco de acción. A esto, me dijo, se le denomina “la economía de la empatía”, un término precioso que implica la comprensión y el respeto por el otro. Cada vez más las sociedades cuestionan la manera en las que empresas obtienen sus ganancias, en qué las invierten y cuál es su rol como actores sociales.

Hace unos años leí un artículo sobre los dueños de la compañía brasileña de cosméticos Natura. Ellos siempre han sido unos abanderados en América Latina frente al rol de las empresas, y decían una frase que cito con frecuencia y que apliqué en mi trabajo: “No se trata de ver cómo se reparten las utilidades, sino cómo se obtienen”. Es decir, no sólo es cuestión de preguntar cuánto nos ganamos, sino por qué nos lo ganamos. Esta frase es la conclusión a la que llegaron después de aplicar una encuesta en la que se preguntaban qué era lo que la gente más valoraba de una empresa. Más allá de la calidad de sus productos o el precio, lo que más apreciaban eran los comportamientos éticos, la solidaridad, la conexión con la sociedad, el respeto por las personas y el medioambiente, entre otros factores.

Cuidar el medioambiente es una responsabilidad individual y colectiva. El teólogo brasileño Leonardo Boff reflexiona en su libro El cuidado esencial sobre la relación del hombre con el medio ambiente. En la empresa esa relación debe ser muy cuidadosa para disminuir el uso de energía, la huella de carbono, la disposición de los residuos o el gasto del agua. Es así que, cuando nos referíamos a las consideraciones sobre el impacto social de nuestras decisiones, íbamos más allá de una fundación. La gran pregunta aquí no es qué hacemos en responsabilidad social, sino cómo le respondemos nosotros a la sociedad.

Recuerdo que, apenas comenzando con mi nueva función, me invitaron a la asamblea de la ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras). Participaría en un panel donde se iba a hablar de las claves del éxito de las adquisiciones en el exterior y sus procesos de expansión. Tenía una presentación técnica, bien realizada por el equipo de apoyo. La noche anterior, mientras la revisaba, me pareció tremendamente especializada y, de alguna manera, fría y distante. Le estaba diciendo al mundo que éramos una empresa exitosa porque comprábamos, porque adquiríamos, porque hacíamos dinero. La pregunta no era cómo crecían los bancos, sino cómo nos asegurábamos de que su crecimiento fuera sostenible a lo largo de los años cómo podíamos continuar creciendo sin depender de las crisis o de los vaivenes del mundo empresarial. Cómo era que habíamos sido el banco de nuestros abuelos, de nuestros padres y —queríamos que en el futuro— de nuestros hijos y nietos. La respuesta era el compromiso con la sociedad. Esa mañana, mientras desayunaba, anoté en un papelito lo que realmente quería decir frente a la audiencia, y con eso me fui a parar frente a 600 personas.

Les dije que no podíamos salir a hablar del éxito de nuestras fusiones y adquisiciones —y que incluso desapareceríamos— si no hablábamos de las “5 R’s”:

1. Respeto: por la sociedad, por los clientes, por y entre los empleados, con las autoridades. Cada actividad de la vida debe estar basada en el respeto y en la confianza para que esté bien cimentada. De lo contrario, cualquier estructura puede fallar.

2. Riesgos: si nosotros somos irresponsables y no cuidamos lo que tenemos, la sociedad entera sufre. ¿Qué le ocurre a nuestro entorno cuando se quiebra una institución financiera? ¿Qué le pasa a un jubilado si su entidad invierte su dinero en lo que no debe y lo pierde? Nuestra responsabilidad, nuestro manejo del riesgo, debe ser cuidadoso en extremo, porque la sociedad depende de ello y nosotros también. Y a mejor manejo del riesgo, más confianza de nuestro entorno y de nuestras autoridades. Este es un llamado a identificar los riesgos a los que nos sometemos, las presiones que tenemos, la forma como los anticipamos, las soluciones que tenemos para evitar que se materialicen, en general una gestión integral basada en la responsabilidad y la prudencia.

3. Reputación: la reputación y la credibilidad son los activos más valiosos de una persona y, por extensión, de una empresa. Si actuamos mal frente a la sociedad, nuestra reputación se lesiona, nuestra confianza decae y no podremos ser sostenibles en el futuro. Dependemos de que la sociedad crea en nosotros, en nuestras actuaciones, en la veracidad de nuestras palabras. Me sorprende que en los últimos años grandes instituciones financieras del mundo hayan sido multadas por su mal proceder o su comportamiento indebido y antiético en los mercados, y que de parte de ellos no haya habido un solo acto de contrición o arrepentimiento sincero ofreciendo disculpas a la sociedad por sus actuaciones. Se limitan tal vez a un breve y escueto comunicado donde señalan que han sido multados, pero que esa multa, cuantiosa por demás, “no afecta la solidez” de sus estados financieros. Puede que no los afecte, es cierto, pero la solidez moral sí que la afecta. Y una vez perdida la reputación es difícil recuperarla, pues la confianza y la credibilidad se ganan en toda una vida y se pierden en un segundo. Y los bancos, las empresas y las personas no sólo necesitamos solvencia económica, sino también solvencia moral, aspectos que poco figuran en los libros contables.

4. Responsabilidad con la sociedad: las empresas deben preguntarse de manera cotidiana cómo se conectan con la sociedad. Cómo le responden, cuál es su rol frente a su comunidad. De verdad, ¿somos responsables?

5. Regulación: Es uno de los elementos que más incide en el desarrollo de una empresa, para bien o para mal. Siempre debemos estar atentos a la forma en que se gestan las normas, su motivación, su impacto y su razón de ser. Porque si bien es cierto que en muchas ocasiones las reglas permiten el crecimiento, ayudan a la innovación y estimulan el progreso, en otros momentos pueden tener efectos nocivos cuando, más que responder al bien común, se comprometen con lo particular, solucionando asuntos coyunturales, no tienen en cuenta los posibles impactos superiores, impiden el crecimiento, desconocen los derechos adquiridos, atentan contra un sector económico o de la población, o se usan para ganar votos distorsionando así el mercado y la economía. Y aquí es donde es importante siempre participar y ayudar a construir el mejor escenario regulatorio posible que satisfaga las necesidades sociales y económicas, porque cuando la regulación es mal usada los efectos en el corto y en el largo plazo son perversos.

* Este es uno de los capítulos del libro “Por otro camino”.

 

Fuente: http://www.elespectador.com/economia/la-economia-de-la-empatia-articulo-691622
Humanidad

…es momento de abandonar este provincianismo…donde sólo confías en el subgrupo donde naciste.

Manhattan vs. Sanhattan. ¿A qué colegio fuiste?

Hace exactamente tres años estaba en Manhattan. Era una fría mañana en Nueva York, pero tuve dinámicas entrevistas de pega en el área de Estudios para América Latina y Commodities de un banco de inversión. Primero me preguntaron sobre los bonos de Hugo Chávez, luego por reglas fiscales; además del impacto del boom de la soya y del cobre en la inflación. Al final me fue bastante bien, aunque después me decidí por una oferta académica.

Semanas antes de eso estuve en Sanhattan –lo que sería la “réplica” de Manhattan en Chile- también para un puesto similar, pero en un banco de inversión local. Después de llegar donde el glamoroso head hunter y aceptar un cafecito, éste empezó rompiendo el hielo: ¿Hola, a qué colegio fuiste?Yo ilusamente pensaba que con una década de experiencia profesional y un PhD de Harvard el colegio no le preocuparía; pero sí le importaba. Luego siguió: ¿Qué hacen tus papás? Lo bonito era que la entrevista ya no se perdía en cosas de segundo orden, sino que iba directo al grano: mi cuna. La tercera pregunta complementaba lo anterior ¿Qué hacen tus hermanos? , y para rematar me piden que comente el número de hijos que tengo, todo con un tono que insinuaba si posiblemente pertenecía a alguna subtendencia religiosa. Y ojo que este no era un trabajo para el área comercial, donde por la naturaleza quizás alguien necesite codearse con los ex compañeros de colegio de Eyzaguirre. El trabajo, por ejemplo, era intentar achuntarle a la inflación. Para eso puedo ser bueno o malo, pero no es por mi colegio.

Hacia el final de la entrevista me contó que había otro trabajo; al cual lamentablemente no me podía postular porque mi cartón en Chile no decía “Ingeniero Comercial o Civil”. Valga mencionar que en Chile el Presidente de la República; el Ministro de Hacienda y el Presidente del Banco Central obtuvieron doctorados en el mismo departamento que yo. Más aún, dos de los tres millonarios Forbes chilenos que no heredaron fortuna habían hecho un posgrado similar al mío; pero eso no importaba tanto como mi elección a los 18 años o la de mis padres a los cinco. Y mi entrevista no fue una excepción, pues amigos que volvieron del MIT han recibido preguntas similares. También hace unas semanas Eduardo Engel nos contó en La Tercera sobre el trabajo de Zimmerman, quien midió que entrar a una Universidad top efectivamente te ayuda a ser ejecutivo de elite en Chile, pero sólo si fuiste al colegio “correcto”.

Sin rodeos, si quieres que tu empresa crezca es momento de abandonar este provincianismo; o lo que Banfield denomina “familismo amoral”, donde sólo confías en el subgrupo donde naciste. Hay que enfocar las entrevistas de selección en cosas que determinen la productividad, pues si las empresas no tienen los gerentes que corresponden, entonces no sólo los dueños pierden plata, sino que también hay una externalidad pecuniaria: los sueldos de todos los trabajadores dependen de que tengamos firmas mejor manejadas. Además, a nuestro mundo corporativo le faltan ejemplos de movilidad social, le faltan más mujeres y le faltan historias de vida que hagan un poco más digerible el capitalismo. Como los techos de vidrio no son la manera de avanzar, algunos académicos de Economía y Negocios de la U. de Chile pondremos un granito de arena. A partir de marzo haremos una lista voluntaria; donde las empresas y los head hunters podrán adherir a algunas buenas prácticas de selección de personal; similares a las usadas en Manhattan, no a las de algunos en Sanhattan. Tú decides qué tipo de empresa quieres.

Fuente: http://focoeconomico.org/2014/02/13/manhattan-vs-sanhattan-a-que-colegio-fuiste/

Humanidad

Rodrigo Wagner y su cruda radiografía de la economía chilena: “Hace 150 años teníamos el 50% del PIB de Australia y seguimos igual”

Rodrigo Wagner y su cruda radiografía de la economía chilena: “Hace 150 años teníamos el 50% del PIB de Australia y seguimos igual”

”Chile fue un país exitoso en construir un Estado, pero no hemos sido tan eficientes en construir una nación”. En entrevista con ‘La Mesa’, el economista de Harvard y académico de la U. de Chile es escéptico sobre el impacto que tendrán las actuales reformas. Estima que las de los últimos 30 años han sido buenas, pero que eso nos pone al nivel que nos “corresponde, que es la mitad de los australianos. Si queremos avanzar más allá, tenemos que hacer otras cosas”, precisa.

Tiene un doctorado en Harvard, enseña en la Universidad de Chile y es experto en productividad y emprendimiento.

Rodrigo Wagner tiene opiniones fuertes acerca de cuáles son los desafíos de la economía chilena. Estima que hemos creado un mito acerca de que estamos a las puertas del desarrollo, es escéptico acerca del impacto que tendrán las actuales reformas y opina que, frente a la oficina de la Presidenta, debería haber “un asesor top que trabaje temas de productividad a largo plazo”.

El economista hizo ruido hace un par de años con una controvertida columna en La Tercera, “Manhattan vs. Sanhattan. ¿A qué colegio fuiste?”, en que cuenta su experiencia personal de una entrevista laboral con un banco de inversión en Wall Street y la que tuvo a su vez en Chile con un banco local.

La usó para mostrar el provincialismo que aún prevalece en las elites locales y como ejemplo de los cuellos de botella que bloquean nuestro desarrollo.

En una extensa entrevista en ‘La Mesa’ de El Mostrador Mercados, Wagner opina que el boom de los últimos 15 años se debe principalmente al cobre y que los problemas que enfrentamos ahora se deben en gran parte al desplome de la inversión relacionada con la minería y no necesariamente con la llegada de Michelle Bachelet a La Moneda.

“Parte del crecimiento que tuvimos desde el 2010 hasta el 2013 se explica por lo siguiente: el precio del cobre está más alto, entonces somos más ricos, corre más plata en la economía, y eso se agrega en todos los sectores, no tan solo en minería, también en servicios, etcétera, pero que no era sostenible en el tiempo”.

Agrega que “los proyectos estaban ahí porque subió el precio, y eso se iba a acabar a lo mejor no el 2013, pero sí el 2015 o 2016, o tal vez el 2017, pero lo que pasó es que el precio del cobre bajó antes. Para tener en consideración, ¿cuándo hay un ajuste mayúsculo de la bolsa chilena? Es en enero o febrero de 2013, y alguna gente dice que fue el aterrizaje de Michelle Bachelet, pero si miras la bolsa de Perú, tiene un ajuste enorme exactamente en la misma fecha, y sin la visita de ninguna candidata chilena, y obviamente es porque ambos países están súper expuestos al ciclo minero, que ya ajustó sus expectativas de largo plazo en ese periodo. Ese es como el fenómeno de coyuntura de primer orden”.

Dice, asimismo, que las reformas y el progreso asociado en los últimos 30 años han sido positivos, pero que no han cambiado de manera radical lo que ha sido históricamente la economía chilena.

“Hace 150 años teníamos más o menos el 50% del PIB per cápita de los australianos, que es un país más o menos como nosotros”, pero afirma que “en términos gruesos, esto no ha cambiado mucho. No es que las reformas no hayan funcionado. Yo creo que las reformas de los últimos 30 años son buena ideas. Pero eso nos pone al nivel que nos ‘corresponde’, que es la mitad de los australianos. Si queremos avanzar más allá, tenemos que hacer otras cosas”.

Explica que “si tú tienes un experimento medio marxista y de capitalismo de vuelta, y con crisis económicas brutales sin cierto control básico, lo que tú tienes es que la gente no invierte en largo plazo. Pero ahora ya se solucionaron las tonteras tanto macro como micro que hicimos en la historia, y convergimos a lo que siempre debimos haber tenido, que es el 50% del ingreso de Australia, y hasta ahí nos alcanza. No hacer estupideces económicas es tremendamente importante para crecer, pero eso nos sirve a nosotros para llegar al 50% de Australia. Cuando hacemos tonteras estamos por debajo del 50% de Australia”.

El economista sostiene que la idea de que tenemos la capacidad de crecer regularmente a 5% es una falacia que no corresponde a la capacidad de una economía como la chilena.

“Había estimaciones hechas por colegas, todos respetables, pero que yo hasta cierto punto no entendía. Uno era hasta ahora del Comité de Hacienda, que es un comité abierto, no tan solo de Hacienda, pero estaba esta idea de que nosotros íbamos a crecer permanentemente al 5% como crecimiento potencial. Y en las perspectivas de crecimiento del Banco Central, hasta hace poquitos meses, eran como de 4,5%, estaban escritas ahí como en mármol, y era casi como de mal gusto decir que era menos, porque veníamos del 7% de los años 90, mira ahora cómo vamos a llegar a menos que eso. Pero la verdad es que si uno mira la experiencia comparada, hay cosas que no calzaban por ningún lado”.

Dice que los países del ingreso per cápita de Chile crecen 3% o 3,5% en promedio, “y hay un segundo efecto que no estaba en las proyecciones, que es que en general, cuando las miras a 5 u 8 años, si ahora tú las ves en cinco, en 5 años más, es como medio punto menos, porque los países más ricos crecen más lentos, esa es casi una ley de la macroeconomía, que se llama convergencia, y eso no estaba en la predicciones de crecimiento”.

Wagner señala que no todo el mundo puede pretender ser Corea, “sobre todo si no tenemos una estructura productiva ni una educación que nos permita compararnos a Corea. No podemos tener estas tasas de crecimiento por tanto tiempo y tan largas. Lo que hemos tenido es un boom de inversión, postcrisis del 82, un boom de inversión en los 90, un boom de inversión en cobre, sobre todo en 2010 y 2013, pero es eso”.

Y acto seguido, da como ejemplo la expansión del acceso a la educación secundaria o terciaria de los últimos 30 años. “Nosotros sistemáticamente en los últimos 40 años, según las bases de datos, nuestra fuerza de trabajo tiene más años de educación terciaria por ejemplo que Italia, pero Italia sigue produciendo mucho mejor que nosotros, y no estamos hablando de economías del norte. No, estamos hablando de Italia”.

“Yo creo que hasta cierto punto la educación puede ser algo que iguale las cosas, pero la educación no es sólo un problema financiero. En Chile nos acostumbramos a que en Chile uno paga y alguien aparece y te vende mejor educación. No es fácil armar un sistema de educación de calidad. Los países que construyeron grandes sistemas de calidad en su educación, no estaban tanto pensando en productividad. La evolución de los grandes sistemas de educación en Alemania o en Italia eran parte de construir una nación, porque antes los tipos decían que construir una nación que hablara el mismo idioma te ayudaba esencialmente a ganar guerras, o cosas así”, agrega.

Falta de visión país

Wagner afirma que a través de la historia no hemos tenido visión de país como sí ha sucedido en los países que efectivamente llegaron al desarrollo. “Chile fue un país exitoso en construir un Estado, pero no hemos sido tan eficientes en construir una nación. Y yo creo que parte de eso nos pasó la cuenta en calidad de educación. Entonces, la educación era una cosa periférica que no era tan central para el rol del Estado”.

Explica que es partidario de pensar políticas públicas que puedan mover la aguja: “Aquí nadie sabe cómo hacer un país que crece porque, si no, estaría haciendo la consultoría directamente o comprando acciones de esas cosas. Pero sí hay ciertas estrategias para buscarlo. Yo creo que es razonable pensar que en países más aislados de los mercados globales hay ciertas fallas de mercado en descubrir nuevos sectores. Yo creo que uno puede pensar en maneras un poquito más creativas de cómo organizar nuevas industrias que antes no existían”.

El economista estima que es urgente meter el tema de la productividad en La Moneda. “Frente a la oficina de la Presidenta debería haber un asesor top que trabaje temas de productividad a largo plazo. Así funciona en todos lados”, asegura.

“Hubo un programa hace algunos años, de atracción de inversiones que tuvo Corfo, que se llamaba InvestChile. No era muy grande y para mi gusto tenía inversiones tecnológicas, pero a mí me gustaría también que trajeran inversiones que son más intensivas en empleo digamos menos calificado, porque mucha gente necesita una pega en una empresa que funcione. El Estado de Bienestar no se construye con Pymes de 10 personas, sino con empresas grandes que le dan empleo a la gente”, detalla.

Y luego concluye: “Parte del problema de la Reforma Laboral es que asume que nosotros tenemos una estructura productiva y que todos trabajamos en empresas grandes. Gran parte de la desigualdad en Chile viene porque hay gente en autoempleo, en empresas muy chicas o poco productivas”.

Fuente: http://www.elmostrador.cl/mercados/2015/09/28/rodrigo-wagner-y-su-cruda-radiografia-de-la-economia-chilena-hace-150-anos-teniamos-el-50-del-pib-de-australia-y-seguimos-igual/

Customer Experience

La actitud de servicio no es suficiente.

Durante muchos años, se ha asegurado que para brindar el mejor servicio al cliente posible (del que logra clientes satisfechos que regresan a comprar más en nuestra empresa y que nos recomiendan con más clientes potenciales) lo único que se necesita es tener empleados con actitud de servicio.

Con esta sugerencia, nos indican que una empresa podrá distinguirse del resto y obtendrá grandes ganancias. El único esfuerzo a realizar debe ser conseguir a los empleados adecuados y retenerlos.


Por esa razón iniciamos esta primera investigación, la primera en la región, que tenía como objetivo corroborar la validez de esta hipótesis que se ha vuelto una aseveración categórica de los expertos en servicio al cliente del mundo.

Este estudio fue patrocinado por 252 empresas y analizamos el desempeño de 10,080 empleados que atendían clientes y los observamos durante 12 meses, con el fin de no tomar conclusiones apresuradas.

Algo que le dio una condición aún más interesante al estudio fue el hecho de que tuvimos dos diferentes condiciones de empleados a investigar:

A ) Colaboradores que ya laboraban desde antes en las empresas y que nos aseguraban contaban con la actitud de servicio adecuada.
B ) Empleados nuevos, elegidos por las empresas por el mismo rasgo.
 
Debido a que ambos grupos de empleados contaban con la disposición necesaria, se esperaban buenos resultados y un número elevado de clientes satisfechos haciendo más compras.
 
El primer descubrimiento que parecía confirmar la hipótesis, fue que el 91 % de los clientes encuestados (y que se mostraron inconformes con el servicio recibido) percibieron que la razón por la que no quedaron satisfechos fue la falta de actitud de la persona que los atendió.

Nuestra primera impresión fue: si esta era la percepción de los clientes, tenía que ser lo correcto. Cabe destacar que el 9 % de los clientes restantes dijeron no estar satisfechos pero que no creían que fuera culpa del empleado que los atendió, ni que les hubiera faltado la disposición de servicio.


Sin embargo, los datos que nos hicieron ruido fueron aquellos que involucraban personal que unos meses antes (algunos empleados nuevos que cuando entraron a trabajar, o algunos otros que ya estaban desde antes), habían tenido excelentes evaluaciones de parte de otros clientes.


Incluso presenciamos casos de colaboradores que – unos días antes (incluso en ocasiones el mismo día) – habían recibido comentarios positivos de otros clientes respecto del servicio brindado.


¿No te ha pasado como líder? Es bastante confuso que un mismo colaborador reciba comentarios contradictorios de los clientes, ¿no lo crees?


En tantos años de experiencia, he percibido que cuando una persona tiene mala actitud, son muchos los comentarios negativos que recibe de parte de los clientes, a veces ni siquiera logra obtener comentarios positivos de alguno de los clientes que atiende.


Es más, estoy seguro que como líder podrías tener observaciones sobre su desempeño y los distinguirías fácilmente del resto de tu personal, porque de forma recurrente tiene malas evaluaciones. Aunque estoy seguro que ha habido ocasiones en que no entiende las malas notas de algunos colaboradores.


En mi punto de vista, no me parece lógico que -alguien en un mismo día- atienda bien a un cliente y éste diga que es una maravilla de empleado, y que el siguiente cliente que atienda diga que es el peor de la historia.


Entonces decidimos ahondar más en los resultados, en vez de dejarnos llevar por el total cuantitativo y por la percepción exclusiva de los clientes. Empezamos a revisar los datos y quisimos conocer más detalles acerca de los hallazgos.


¿Por qué este 9 % de clientes decía lo contrario? Lo primero interesante que descubrimos fue el elemento común entre estos clientes: se trataba de servicios o productos que el cliente compraba con frecuencia. Es decir, que los empleados los atendían muchas más veces en un período y tenían más de una interacción para poder juzgarlos.


Incluso, varios clientes ya habían hablado bien de esos mismos colaboradores en el pasado, y el día que dijeron no estar satisfechos con el servicio, aunque afirmaron que no pudieron ayudarlos, no culpaban al empleado y veían normal que a veces no pudieran resolver sus problemas.


Al profundizar en los datos, vimos que ese 9 % de clientes del total, representaban el 64 % de los clientes de productos o servicios recurrentes.


Es decir, que – la mayoría de los clientes en estas circunstancias – tenían más de un evento para poder juzgar a los empleados que los atendían, de modo que su percepción no era superficial.


Tras analizar este detalle, continuamos obteniendo la percepción del cliente cada vez que decía no estar satisfecho y seguimos recibiendo muchas quejas de la actitud de servicio del personal, pero tras revisar cuidadosamente cada actuación del empleado involucrado, pudimos concluir que no siempre era acertado el comentario del cliente.


Documentamos bastantes casos en los que la percepción del cliente era superficial, debido a que no tenía más información para juzgar la causa del mal servicio recibido, pero se dejaba llevar únicamente por su sentir.


Tras analizar varias decenas de miles de casos con clientes, concluimos que el 77.3 % (3 de cada 4) de las veces -en que un cliente recibía mal servicio y aseguraba que la falta de actitud de servicio era la causa del mismo- el empleado de contacto que lo atendió si la tenía y era la correcta, al iniciar el día evaluado, o incluso al iniciar a atender al cliente en cuestión.


¿Cómo puede ser esto posible? No parecía haber forma de que un cliente juzgue que falta actitud de servicio y que no esté en lo correcto. El cliente debe saber por qué emite ese juicio y no debemos cuestionarlo; pero decidimos analizar el fundamento y validez de su opinión. La conclusión: No siempre tuvieron razón.


¿En qué nos basamos para determinar que sí contaban con ella? No voy a incluir aquí a los empleados que la tuvieron durante el año que duró la investigación y la perdieron en ese período (de los que hablaremos en otro post futuro), sólo me referiré a los colaboradores que actuaron adecuadamente en la búsqueda de la satisfacción del cliente atendido.


Llegábamos a la conclusión de que el empleado sí había actuado correctamente, tras analizar su desempeño y observar situaciones fuera de su control que no podían ser consideradas como un problema de actitud


Encontramos que el cliente le llama problemas de disposición o falta de voluntad a situaciones dónde el colaborador que lo atiende experimenta alguna de estas circunstancias:

 
1.    No tiene tiempo -disponible – para atender al cliente.
2.    Sigue las políticas o procedimientos de la empresa
3.    No está capacitado para atenderlo.
4.    No tiene el apoyo de los compañeros para las soluciones.
5.    No tiene la autoridad para tomar decisiones en favor del cliente.
6.    No tenía la experiencia para ofrecerme soluciones adecuadas.
 
Debido a que es importante detallar cada uno de estos casos para darle herramientas que ayuden a evitarlos, en este post veremos sólo el caso 1, y en 2 ó 3 posts futuros veremos los demás.
 
1.    No tiene tiempo -disponible -para atender al cliente.
Para ilustrar esta problemática, le compartiré 2 casos reales que muestran la confusión que tuvimos:

a)
    Un empleado de atención a clientes (de una cadena de mueblerías a nivel nacional que eran los encargados de programar las entregas de los muebles comprados por los clientes en las sucursales) recibe la llamada de un cliente y escucha pacientemente la insatisfacción que externaba por haber esperado todo el día anterior y no recibir la sala que había comprado.
 
Después de mostrar empatía al cliente, le ofrece resolver su problema y le pide una hora para investigar qué sucedió, revisar el inventario y buscar la solución posible. Le ofrece devolver la llamada en 60 minutos con la respuesta obtenida. El cliente acepta la propuesta y finaliza la llamada.
 
Sin embargo, a los 5 minutos de colgar el teléfono e iniciar la búsqueda de apoyo para encontrar soluciones para el cliente 1, su teléfono vuelve a sonar y es una llamada del cliente 2.
 
¿Qué debería hacer el colaborador en este caso? La mayoría estaríamos de acuerdo en que debe atender al cliente 2 y después seguir con el caso del cliente 1. Eso hace: acepta la llamada y comienza a atender al cliente que no está insatisfecho, pero que pide apoyo para realizar un cambio con la fecha de entrega que ya le habían programado anteriormente.
 
El colaborador ofrece ayudar al cliente 2, pero le dice que hacerlo le tomará tiempo (estima unos 30 minutos) y le ofrece llamarle cuándo tenga la respuesta a su solicitud. Debido a que esta situación es muy importante para el cliente 2, pide mantenerse en el teléfono mientras lo resuelve.
 
¿Debe aceptar el colaborador la solicitud del cliente? Por supuesto que acepta para satisfacerlo, aunque seguramente le presiona más el hecho de que siga en el teléfono mientras lo procesa. Desafortunadamente, le toma más tiempo del planeado resolver su solicitud, más de 60 minutos.
 
Entonces, sucede que -mientras sigue intentando ayudar al cliente 2- se recibe nuevamente la llamada del cliente 1 porque se cumplió la hora prometida y no se comunicó el empleado con él. Se encuentra molesto por esta situación, pero se molesta más con lo que le informan: está atendiendo otra llamada y necesita esperar.
 
El colaborador pide un momento en la línea al cliente 2, para responder la nueva llamada del cliente 1.

Al responderla, le pide disculpas 1 porque no le llamó como prometió, y le intenta explicar que estuvo atendiendo a otro cliente en el lapso pactado y que -desafortunadamente- aún no tiene la solución ofrecida. ¿Qué imagina sucedió tras este informe?

 
Como puede anticipar, el cliente 1 se molestó bastante y más todavía cuándo el colaborador le pidió más tiempo para obtener la solución.
 
El cliente colgó el teléfono tras decir que ya no podía confiar en él ni en la empresa, ya no quiso solución alguna (no quiso responder más llamadas de la mueblería) y al día siguiente se presentó a la sucursal a cancelar su compra.
 
Al entrevistar al cliente 1 para este estudio, finalizó la encuesta mostrando su insatisfacción y asegurando que le faltó actitud de servicioa la persona que lo atendió. ¿En verdad le faltó?
 
Al pedirle más detalles sobre su comentario, precisó que no creía que no hubiera tenido tiempo para ver su caso, sino más bien que no quiso hacerlo porque no le dio la importancia a su insatisfacción y no le preocupaba su compra o su problema.
 
Lo más increíble es que el cliente lo aseveraba con tal seguridad que parecía haber observado todo. Nosotros no podíamos dar crédito a su aseveración debido a que habíamos presenciado el desempeño del colaborador y pensábamos que había sido el correcto.
 
¿A usted le parece justa la aseveración del cliente de qué le faltó disposición o voluntad de ayudarlo?
Perdón, pero en este caso no estaría de acuerdo ; en mi opinión hizo lo correcto, pero no era capaz de atender a dos clientes al mismo tiempo. ¿O piensa que sí es posible? ¿Esa es culpa del empleado?
 
Y más confuso aún, dicho empleado pudo modificar la fecha de entrega del cliente 2 -como pidió- unos minutos más tarde del incidente con el cliente 1, y durante la entrevista con él, se mostró muy satisfecho. Su comentario más interesante fue:
“Una persona con mucha empatía, que estuvo dispuesto a ayudarme con mi necesidad todo el tiempo, con paciencia para resolverlo en el momento. Un inmejorable servicio, y su actitud fue excepcional”
 
Casi en el mismo lapso de tiempo el empleado observado tuvo dos evaluaciones totalmente contradictorias y ambas recalcaban su actitud de servicio: para un cliente le faltó y para el otro fue perfecta. ¿Le parece algo sencillo de explicar? ¿Le parece justo para quién lo atendió?
 
 
Pero déjeme ir más allá, y contarle un caso posterior a éste, en la misma empresa. Días después de este episodio, y pensando en evitar un caso así nuevamente, la instrucción del director comercial fue en dos posibilidades:
Ø  El ejecutivo ocupado no debe tomar la llamada del cliente 2, pero debe ofrecer llamar después de dar solución al cliente 1.
Ø  Otro ejecutivo del área debe ofrecer atender al cliente 2 en el momento de recibir su llamada.
 
¿Buena decisión? Pensando en lo ocurrido, parecía una idea atinada para evitar que el cliente juzgue la falta de voluntad del empleado en cuestión.
 
Desafortunadamente, cuándo se presentaron casos similares, y el empleado en cuestión le decía a un compañero del área (o a la recepcionista de la empresa) que por favor le dijera al cliente que no puede tomar la llamada y que la devolvería más tarde, obtuvimos muchos comentarios de mal servicio y de falta de disposición.
 
“¿Por qué dice que le faltaba actitud de servicio?” Les preguntábamos a los consumidores entrevistados.
Las respuestas comunes eran algunas como: “Porque no quiso atender mi llamada”, “No le costaba nada atenderme”, “Me dio la impresión que sí estaba en su lugar y no tenía ganas de contestar”, “¿quién no tiene 5 minutos para atender una llamada?”, “Mi llamada era muy rápida y si hubiera querido, me hubiera respondido”.
 
¿Increíble no? Nos dimos cuenta que los clientes hacen muchas conjeturas sobre todo respecto de lo que puede o no hacer la persona que lo atiende sin tener mayor información de la situación.
 
Incluso, en los casos, en los que alguien más ofreció atender a estos clientes (los llamados número 2) en el momento en que llamaron, casi todos dijeron no aceptar porque su compañero ya sabía la razón de su llamada, tenían conocimiento de su caso y preferían charlar con él(ella).
 
 
En este caso en particular, pudimos observar de cerca la frustración y desesperación que sufren – a veces – las personas que atienden clientes, porque no importa lo que hicieran en este contexto, uno de los dos clientes se quejaba de mal servicio y de una falta de actitud de parte de ellos.
 
¿Complicado? Seguro que sí. Ahora imagine lo que sienten estos empleados que hicieron todo lo posible por satisfacer a un cliente, pero que otro se queje de lo contrario, solo porque no tenía la posibilidad de atender a dos clientes al mismo tiempo.
 
¿Se imagina cuándo son más de 2 clientes al mismo tiempo? Tal vez le parezca improbable, pero observamos casos en los que se vuelve común este contexto para el personal que atiende a clientes. ¿La desesperación será mayor? ¿Podrá pasar lo mismo con más de un cliente?
 
¿A poco es culpa del empleado? Considero que es un error de organización del servicio al cliente, mezclado con un problema de incumplimiento de fechas de entrega y eso es responsabilidad del líder, no del personal que los atiende.
Una mala organización del servicio, puede generar muchos episodios como éste, cuando hay solo una persona que atiende el departamento o la sucursal en ciertos horarios, días o turnos. Esto es algo muy frecuente, para ahorrar costos, pero es decisión del líder, no es cuestión de actitud.
 
Y un alto incumplimiento de promesas (entregas, garantías, servicio, solicitudes, reclamaciones, cambios, devoluciones, etc.) ocupan -de forma automática- muchas horas perdidas en el día sin siquiera haber iniciado la jornada.
Este estudio documentó que – en estas circunstancias – el personal que atiende a clientes, puede perder hasta  el 49% tiempo disponible para atender a los clientes, porque ya lo tienen ocupado para escuchar a clientes insatisfechos.
¿A qué hora quiere que atiendan a los demás clientes?
 
 
Y dejo al último la reflexión más grave, ¿qué sentirán los colaboradores cuándo además su jefe los regaña porque les falta actitud de servicio? ¿Podrá haber forma de que todos los empleados mantengan las ganas de dar su mejor esfuerzo para la satisfacción de los clientes después de varios casos como éstos?
 
¿De veras sigue pensando que sólo es falta de actitud de servicio? Y todavía nos falta detallar otras 5 circunstancias más.
 
No cometa este grave error, la actitud de servicio es muy importante y clave para dar un servicio memorable, pero ella sola no puede obtener los resultados esperados.

 

Fuente: http://victorquijano.com/estudios/la-actitud-de-servicio-no-es-suficiente?platform=hootsuite

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10 razones por las que los colaboradores deben utilizar LinkedIN

Las compañías están comenzando a despertar de su letargo comunicacional y empiezan a tener en cuenta el impacto que las Redes Sociales tienen en su marca. Pero no solamente es importante cuidar lo que se dice como empresa, sino también lo que los empleados dicen en sus perfiles sobre la compañía. Una de las redes que más importancia ha adquirido en los últimos años y que más influye en este aspecto es LinkedIn, por ello te traemos en esta fotogalería 10 razones por las que es importante que los empleados de cualquier empresa sean activos en esta red.

Hace al negocio más humano A los humanos nos gusta poner cara a la gente y saber quién son las personas que están detrás de una empresa. Este conocimiento da sensación de transparencia, fortalece la confianza en la empresa y suele animar a la contratación.
Aumenta la visibilidad de la empresa Si los trabajadores comentan en sus perfiles acciones de la empresa realizadas por ellos mismos, por compañeros o por divisiones de otros países, éstas serán vistas por sus contactos, lo que hará que aumente la visibilidad de la empresa.
Ayuda a aumentar las ventas y los ingresos Según la empresa de relaciones públicas Weber Shandwick, los trabajadores con empresas alentadoras socialmente son más propensos a ayudar a impulsar las ventas que los empleados que no tienen ese apoyo de sus empresas en la Red.
Favorece el aumento de las menciones en medios Para los periodistas, el LinkedIn de las empresas es una fuente de información óptima y cada vez más recurrente. Por tanto, un perfil de LinkedIn bien mantenido facilita su trabajo y favorece la aparición de la empresa en los medios de comunicación.
Expresa firmeza y liderazgo LinkedIn es un buen lugar para expresar ideas profesionales y demostrar la experiencia y el trabajo de una empresa día a día. La visibilidad de los esfuerzos de una compañía por mejorar darán sensación de firmeza y liderazgo.
Genera embajadores de marca Los trabajadores que se sienten orgullosos de trabajar en una compañía determinada tienden a expresarlo en sus perfiles y apoyan iniciativas de talento de la empresa, por lo que automáticamente se convierten en embajadores de marca en la Red.
Ayuda a la empresa a destacar Una gran presencia de trabajadores con perfiles activos en una red social como LinkedIn ayuda a una empresa a diferenciarse de la competencia. La sensación de innovación que da esa numerosa comunidad de trabajadores es un plus.
Hace que la compañía resulte atractiva para trabajar A día de hoy la manera en la que los trabajadores suelen conocer a las empresas en una primera instancia es a través de Internet. De esta manera, una buena reputación online de la compañía la hará más atractiva a ojos de futuros trabajadores.
Sirve de cazatalentos Uno de los primeros lugares a los que los profesionales recurren para buscar trabajo es a LinkedIn, por ello, si una empresa y sus empleados están bien posicionados en esta red, atraerán a gente con talento que verán a la compañía como una opción.
Atrae a empleados que no utilizan redes sociales Al ser una red social de carácter profesional es más sencillo que atraiga a personas que suelen prescindir en su día a día de las redes sociales. Además, es una red sencilla, lo cual hace que al final los empleados la usen más a menudo.
Fuente: Elena Herrero en http://forbes.es/actualizacion/3676/10-razones-por-las-que-los-empleados-deben-utilizar-linkedin
Transición Laboral

How to Take Your Own Professional Headshots at Home

It’s Ann Pierce here, co-founder and CEO of Photofeeler, with our best-ever resource for taking your own business photos in the privacy of your own home.

From job seekers to business owners, everyone needs a professional-looking business headshot to use online.

But if you don’t have the money or are too shy to hire a photographer, here’s how to take a great headshot yourself. I especially love this method because you can use it again and again whenever you want a different look.

Step 1: Find a plain wall across from a window

A plain wall across from a window fakes the look of a professional photo studio

Where many homemade headshots go wrong is their background gives them away. What you want to do here is fake the look of being in a photographer’s studio. To do this, you need to be sure that identifying features of the room you’re in — window blinds, kitchen cabinets, couches, etc. — are out of the shot.

Rather, find a plain wall in your house and stand a few feet away from it (so as not to cast harsh shadows behind you).

Preferably you want to stand in front of a wall directly facing a window during a time of day in which the sun is not in immediate view. This will give you soft, diffused light that illuminates your entire face. This light is by far the most flattering kind you can get and, again, mimics the kind of lighting one would expect from a professionally-taken shot.

Step 2: Set up a tripod to hold your smartphone

Cheap tripod smartphone stand for taking your own professional photo

This is the part where I warn you about extended-arm selfies. Selfies distort the proportions of your face, making your forehead or nose look larger than it is. While subtle, this effect tips people off to the fact that your photo is a selfie. (That’s why you can tell a photo is a selfie even when the photo-taking arm has been cropped out.)

To avoid this, we’re going to use a tripod.

I got this particular tripod for cheap on Amazon. It required a separate adapter to hold my iPhone. (The 2 pieces are shown here, albeit without my iPhone on it.)

If you don’t want to buy a tripod, a table stacked with books and a Kleenex box may temporarily suffice. The goal is to get your camera a few feet away from you at about eye level.

Step 3: Use your timer to take pictures

Once you’ve got your phone in place, turn on your camera’s timer setting.

If you’re using an iPhone like me, you’ll simply open up your camera app and tap the clock icon:

How to turn on your iPhone camera timer by tapping the clock icon

How to turn on your iPhone camera timer to 3 or 10 seconds

Once your timer is set, you simply press the button to take a picture, and it gives you a few seconds to get in place. Easy!

[Note: In my experience, 10 seconds is more than enough time to get in place for a picture. 3 seconds, by contrast, is a challenge. I got some blurry shots this way, but the usable ones were playful and fun because I was treating it like a game. If you have a hard time coaxing genuine smiles for pictures, consider this a hack to try.]

With your setup down-pat, go ahead and take lots photos to ensure you’ve got a few good shots in the bunch. Feel free to experiment as well with different outfits, accessories, poses, and angles.

Step 4: Edit your favorites

If you followed the steps above, you should have a whole bunch of pictures that look something like this.

Unedited photo from photo shoot

Once you’ve uploaded the shots to your computer (by plugging your phone into your computer using a USB cable or using your Dropbox app or what have you), you’ll want to use a free online photo editor to make some easy tweaks.

For an example, here’s an edited version of the photo above:

Edited photo from shoot

Here are the exact edits I made:

  • Rotated the picture slightly to straighten up my posture
  • Cropped to a square
  • Edited the color balance to be slightly less red and yellow
  • Applied some blur to my background

All in all, these changes were very quick to make! I suggest you go ahead and edit several different photos to give you some options to work with in the next step.

Step 5: Get feedback to choose the right photo

Finally, you’ll want to take the handful of shots you just edited and put them on Photofeeler for some free, easy feedback.

Here are the results I got on my first test:

Photofeeler photo test results ranks

Photofeeler photo test results score breakdown

Photofeeler photo test results notes

So, the first pic did pretty good.

Based on this feedback, I’d say I’m on the right track but should definitely experiment with other photos from the shoot (especially slight changes in facial expression) and maybe some different edits in order to pinpoint my best picture.

Here’s just a few more tests from this shoot to show you the variation:

Business headshot taken yourself at home Photofeeler photo rating results

Anyway, that wraps up all you need to know to get started! Want to change up your image? Want to adjust your picture based on Photofeeler feedback? Simply rinse and repeat. I hope you found this method simple enough to use again and again.

And as always, if you know someone who could use this info, be sure to spread the word. I’m sure they’ll thank you later.

Source: https://blog.photofeeler.com/how-to-take-a-professional-business-headshot-picture-by-yourself-at-home-free/
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¿Por qué algunas personas se ríen de quienes hablan bien inglés?

¿Por qué en España nos reímos de los que hablan bien inglés?

“Wifi”, “Youtube” y otras palabras que si las pronuncias correctamente te harán ser objeto de burlas. Una lacra que impide que nuestro país avance en el dominio de este idioma
IAGO FERNÁNDEZ
16 ENE 2017 – 09:06 CET

 

¿Qué podemos esperar de un país en el que ver cine subtitulado todavía se considera un capricho de intelectuales gafapastas? Un país cuyos presidentes no se molestan en aprender inglés y en el que para pedir un White Label es obligatorio pronunciar bien White pero mal Label (pobre del que lo haga correctamente en un bar, ¡maldito snob!). Lo más probable es que si este país sigue aplaudiendo al ignorante y encima el ignorante se mofa del que no lo es, jamás consigamos manejar bien el idioma que domina el mundo.

Los mismos que ridiculizan a Ana Botella y su “relaxing cup of coffee”, te acusan de imbécil pretencioso si al wifi lo llamas “güaifai”

 

El mismo idioma que, paradójicamente, abrazamos como si no tuviésemos uno propio y que ha hecho que ya nadie diga “autofoto” sino “selfie”. Esa lengua a la que hemos robado los likes”, el “running”, los “unfollows”, el “brunch”, los “tweets”, el “gintonic”, el “fucker”, el “twerking”, lo “foodie”, el “showroom”, el “WHAAAAAT?!”, pero que nos enorgullecemos de hablar mal y está mal visto dominar. Prueba a preguntar en una cafetería por la clave de güai fai(correcto) en vez de güifi (incorrecto). Sucederá lo mismo que si dices yiutiub en lugar de yutube: miraditas, burla, y risas a tu costa.

Cuenta un compañero de la redacción que su padre, profesor universitario, dijo en clase “USA Today”, así como suena, castellanizado. Y, claro, sus alumnos rompieron en una brutal carcajada. Él les preguntó que cómo debería haberlo dicho y respondieron que USA Tudei. De modo que USA” (aquí EEUU) se puede leer literal pero “Today” no… como el White Label. Ese doble rasero por el que los mismos que ridiculizan a Ana Botella y su “relaxing cup of coffee” o el “Merry Christmas” de Sergio Ramos, pero te acusan de imbécil pretencioso si dices Resident Ivol (no evil) o haces la “h” muda en Jarri Potter o Tom Janks.

 

 

Avancemos, por favor. Ha pasado casi un siglo desde que Valle-Inclán escribió en Luces de Bohemia que España es ese lugar en el que la inteligencia siempre se ha visto menospreciada. Hablar bien inglés no es sinónimo de fanfarronería ni de hacerse el chulo. Es, simplemente, hablar bien inglés. Y hasta que no nos quede claro y dejemos de regodearnos en nuestro catetismo, haciendo bullying a los que sí han hecho sus deberes, seguiremos sumergidos en el landismo, el cuñadismo y demás -ismos que nos impiden salir de las arenas movedizas más paletas.

 

Gif se lee YIF, no guif; Meme se lee MIM, no meme; geek se lee GUIK, no YIK; diner se lee DAINER; target se lee TARGUET, no taryet. Es tu decisión pronunciarlas correctamente pero, al menos, no te rías de quienes sí lo hacen bien. Gracias.

Fuente: http://elpais.com/elpais/2017/01/15/tentaciones/1484511767_273523.html?id_externo_rsoc=LK_CC