Customer Experience

Qué son y Cómo crear UX Personas: Guía de todo lo que deseas saber

Antes del inicio del diseño de producto, es muy relevante conocer bien los requisitos de los usuarios. Tener en cuenta las necesidades de usuarios puede ayudar a decidir cómo será el producto que pueda satisfacer a los requisitos convencionales de usuarios de diferentes campos, edades y con contextos desiguales, mientras tanto decidir la dirección del diseño. Crear Personas es una manera buena para lograr este objetivo. El pionero en el desarrollo de software Alan Cooper había creado la primera Persona con sus colegas en los años 80. En este artículo, vamos a hablar de la creación de Personas a través de 7 apartados.

1. ¿Qué es Persona?

Persona se refiere a uno o unos personajes ficticios creados con motivo de representar a los usuarios posibles de un producto a través de una buena cantidad de investigaciones cualitativas y cuantitativas. Persona nos contesta la pregunta “¿Para quién diseñamos?” Es una herramienta poderosa basada en conclusiones de investigaciones en ayudar la creación de funciones de producto optimizando la investigación de UX. No sólo representa a algún usuario concreto sino al conjunto de ellos, se puede entender como el personaje típico de la conducta, la actitud, las habilidades y los contextos de todos los usuarios potenciales.

2. ¿Por qué usamos Personas?

Datos numerosos son bastante difíciles de manejar, especialmente cuando hace falta prestar atención a los datos durante todo el proceso del diseño. Por lo tanto, Persona será un objeto relativamente más realista, aunque no es una persona de verdad, es la imagen más típica de muchas personas reales, y puede recordarnos de la necesidad de usuarios. Por eso puede facilitar el proceso de desarrollo.

3. La clasificación de Persona

Personas pueden clasificarse en 2 tipos en general: Persona de Mercado (Marketing Persona) y Persona de Diseño (Design Persona).

1. Las Personas de Mercado son personajes típicos de los clientes de un producto o de una empresa, ellos tienen similitudes en la preferencia de compra, las relaciones sociales, el modo de consumo y las edades. Las Personas ayudan a la empresa a determinar cómo serán sus clientes posibles y cómo serán los que puedan ser sus clientes;

2. Personas de Diseño (Como Usuario Persona y UX Persona) se refieren a los representantes de usuarios de algún producto o servicio que tienen puntos similares en las costumbres de uso, los requisitos de producto, la preferencia y las metas. Pueden describir el porqué de las necesidades de los usuarios potenciales y ayudar a los diseñadores a poner a los usuarios en el primer lugar de su diseño, además, hacer los productos conformar los requisitos de usuarios.

4. El valor y las funciones de Personas

1. Examen de los entendimientos sobre los usuarios: Cuando más les conoce el grupo de diseño a sus usuarios, más conforman las necesidades de usuarios sus productos.

2. Usuarios centrados: Personas dejan las metas y los requisitos de usuarios: el eje de los trabajos del grupo de diseño, con lo cual saldrá la primera versión del producto con más usabilidad.

3. Poder de evitar el conflicto: Con Personas, el grupo de diseño puede adaptar sus decisiones para que convengan a las situaciones de mutaciones o conflicto de diseño.

4. Control de la dirección: Las Personas pueden ayudar al grupo a desarrollar las funciones realmente más útiles en lugar de diseñar funciones que nunca se usarán. Y evitan la situación usual en que los desarrolladores malentienden lo que quieren los usuarios porque lo que dicen y lo que hacen los usuarios pueden ser diferentes.

5. Predicción de la conducta de usuarios: Aprovechando de las Personas se puede predecir las necesidades, la conducta y las reacciones posibles de los usuarios, por eso pueden reducir el uso del examen de usabilidad.

6. Control de jerarquía en el diseño: Personas ayudan al grupo de diseño a centrarse en el elemento más importante del diseño.

7. Ahorro de tiempo: Crear Persona es una manera de sustituir unos métodos tradicionales de la investigación de requisitos de usuarios.

5. ¿Cómo creamos Personas?

Normalmente se crean Personas antes de la etapa del diseño de User Journey y User Flow, los cuales también necesitan usar los datos usados en la creación de Persona. Y una Persona bien diseñada puede facilitar y perfeccionar directamente el resultado del diseño de User Journey y User Flow.

5.1. Determinar el método de investigación

El primer paso es aclarar quiénes son los usuarios potenciales, lo que debemos hacer no es imaginar las imágenes de los usuarios de la nada sino hacer investigaciones y entrevistas con multitud de diferentes campos, edades, niveles educativos, géneros, etc. Se puede usar una técnica llamada Grupo de Discusión de las investigaciones de ciencias sociales: Dividir a los entrevistados en grupos pequeños de entre 6 y 12 miembros y dejarles hablar libremente sobre los temas ofrecidos por los organizadores, y los cuales anotan las palabras e ideas concretas de los entrevistados sin interrumpir sus discursos, después guardar las notas con los datos personales. Mientras tanto también se necesitan las informaciones de las investigaciones cuantitativas como el apoyo de datos.

5.2. Encontrar usuarios

El grupo de diseño o de producto pueden lanzar preguntas o dar temas que puedan ayudar la determinación de los usuarios en las entrevistas. Con el trabajo hecho en la parte anterior, hay que analizar los datos obtenidos en búsqueda de quiénes son los usuarios potenciales y cuántos son ellos.

5.3. Propuesta de hipótesis

Esta parte se dedica a encontrar las diferencias entre todos los usuarios potenciales basando en las conclusiones de investigaciones. Es necesario hacer hipótesis del porqué de la existencia de las igualdades entre los usuarios después de anotarlas. Con lo cual puede salir una imagen abstracta de un cierto tipo de los usuarios potenciales.

5.4. Verificaciones

Trabajos requeridos: Encontrar qué le gustaría y no a Persona, los requisitos interiores de Persona, cómo sería la situación en que Persona usaría el producto, etc.

5.5. Similitudes de clientes

Con clasificación de las informaciones logradas a través de las partes anteriores, el grupo de diseño ya cuanta con el poder de examinar si los miembros han encontrado correctamente las etiquetas de usuarios. Y con una base de datos más pequeña, pueden observar si hay otro tipo de usuarios potenciales y sus requisitos.

Pregunta: ¿Tiene la misma importancia la base de datos menor?

5.6. La creación de datos de Persona

Como lo mencionado en el comienzo de este artículo, Persona es un modelo concreto de la imagen típica de los clientes potenciales, necesitamos añadirle más descripciones para enriquecer la imagen de la Persona. Las descripciones se hacen basadas en los datos logrados, al mismo tiempo tenemos que suponer más informaciones personales tales como la identidad, el sexo, su trabajo y las costumbres cotidianas que pueden influir el uso de producto. Así con todo el proceso, al final la Persona puede participarse en el proceso del diseño y con su existencia el grupo puede lanzar preguntas más cercanas a las ideas de usuarios como ¿Qué opinaría la Persona sobre…?” y “¿Qué pensaría sobre esta función?”

5.7. Diseño de escenarios de uso

Al finalizar el establecimiento de una Persona, nos hace falta diseñar unos escenarios en que la Persona tiene la necesidad de usar el producto para crear un ambiente con más verosimilitud.

6. Las características de una buena Persona

Una buena Persona puede ofrecer su ayuda al grupo en el diseño rápido del prototipo de producto con UX bueno. Además, con el establecimiento de Persona, el grupo puede reaccionar con más rapidez a los cambios de los requisitos de usuarios. Una herramienta de prototipo rápida y fácil de usar deja la posibilidad al grupo de diseño crear una interfaz de usuario sobresaliente, mientras Persona dirige al grupo a optimizar la UX de su producto a lo largo del desarrollo. Por eso la combinación de ambas partes puede promover extremamente el diseño de producto y esta función será sostenible. Sin embargo, la creación de una buena Persona no es simple, sus características son:

1. reflejar suficientemente los datos y las conclusiones de investigaciones;

2. mostrar el estado actual de los entrevistados en lugar de su expectación al futuro;

3. ser más realista que idealista;

4. proponer un reto al grupo (pero no es imposible);

5. ayudar al grupo a entender a los usuarios mejor.

7. Puntos clave al crear Personas

Las Personas también tiene sus límites, por ejemplo, por su característica de ser creada según las necesidades de usuarios, no puede reflejar la calidad atractiva de los usuarios, y cuando no sean suficientemente típicos los datos de Persona, pueden desviar la dirección del diseño. Esto es el punto que merece mucha atención al crear Persona.

Al final, no sólo hay una resolución para el diseño de producto, crear Persona es una de ellas, si el grupo necesita y decide crear su propia Persona, tiene que pensarse bien cómo obtener una imagen más típica y verosímil de los usuarios y dejarle participar en todo el desarrollo. Además, acumular más conocimientos sobre la psicología de los usuarios también es una de las facultades de los diseñadores. A través de este artículo, los lectores podréis entender bien cómo crear Personas e integrar esta manera en vuestros trabajos en el futuro para mejorar la UX de los productos.


A nuestros lectores:

Somos analistas de China dedicados a escribir principalmente sobre el diseño UX y UI. Llevamos tiempo estudiando español y estamos siguiendo el aprendizaje. Decidimos a traducir lo que escribimos en español para compartir nuestras ideas y practicar nuestro español. Por favor, dejen sus comentarios sobre sus ideas y cuando encuentren errores gramaticales. Muchas gracias.

Song CHANG & Martin CHANG, 8 de junio de 2017, en Sichuan, China

(CHANG es nuestro apellido, pero no somos hermanos. Nos conocimos durante nuestros estudios en Madrid.)

Autores: Song CHANG & Martin CHANG

Traducido por Song CHANG & Martin CHANG

Nuestro blog: https://medium.com/@martin_91742

Versión en inglés: https://www.mockplus.com/blog/post/how-to-create-personas

 

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-son-y-c%C3%B3mo-crear-ux-personas-gu%C3%ADa-para-todo-lo-que-song-chang?trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BgFcT3JN8GTVqOHxwdR%2F3Hw%3D%3D
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Customer Experience

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI

3 Types of Customer Experience Action Essential to ROI 

Lynn Hunsaker | Aug 31, 2015

 

customer experience successMost things in life need ALL their ingredients to function as intended. Miss the eggs in a cake recipe, forget earbuds for your iPod nano, omit the submit button on a form, arrive at an airport without your luggage, get no sleep in a 24-hour period — you get the picture. If your recipe for customer experience ROI does not call for 3 types of action, it will probably flop. The 3 necessary action ingredients are (1) Micro Action, (2) Macro Action, AND (3) Cultural Action. Here’s the recipe:

1) Micro Customer Experience Action
Closing the loop with a customer about a low rating on a survey or an issue they’ve contacted the company about is in almost everyone’s recipe for customer experience improvement. Omni-channel First Contact Resolution (FCR) is a widespread goal of most customer care groups, regardless of whether the customer called, emailed, texted, posted, or engaged in a service chat or self-service. Also, desktop dashboards showing real-time customer survey feedback are commonplace among a variety of managers in most companies, empowering them to follow-up about dissatisfaction and address issues specific to each manager’s use case. Technology vendors have helped customer experience managers understand the importance of micro customer experience action — it is “micro” because it acts on issues one customer at a time or one department at a time. Addressing one at a time can help you save one customer at a time from defecting to your competition. Solving issues within one manager’s domain at a time helps chip away at problems.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) When one customer voices something, you can bet that they represent dozens or thousands in your customer base.
(B) The investment in technology and time to address one at a time is high. Retained customers may or may not offset the investment.
(C) The problems tend to be perpetual, requiring ongoing effort, money, and time through infinity. Hidden costs of perpetual issues are employee productivity, employee turnover, lost opportunities, customer trust erosion, and turnover of customers who didn’t tell the company about their issue.

2) Macro Customer Experience Action
Closing the loop with all customers about something that is universally desired is a matter of course for marketers and executives when it involves an innovation, especially when more cash is required by customers to access it. Less common — and equally or more important to customers — is closing the loop with customers about the company’s commitment to resolve a universal pain, or progress reports about resolving or preventing a universal issue.

It’s the universal pains that most strongly shape the customer experience, brand perceptions, remedial expenses, and customer churn.

  • Customer Experience: first impressions are enduring. You may not get a second chance. Or it may be a long time or very costly before mis-steps are forgotten and forgiven.
  • Brand Perceptions: collective agreement about experiences reinforces what your brand stands for at-large, regardless of what you say to the contrary, or perhaps even more-so as you try to claim what doesn’t add up for customers.
  • Remedial Expenses: anything you put money into that addresses something that didn’t go right in the first place is remedial. Many marketing and service technologies and programs are in fact shoring up the shortfalls of product/service creation and delivery groups in the company (as well as alliance partners, suppliers and channel members) and policies and processes of support functions in the company.
  • Customer Churn: mis-match of the way the company works — not individual touch-points — is the biggest reason for customers to take their business elsewhere. Forgiveness of occasional frailties is common among customers — they’ve been conditioned to put up with a lot. But the overall lack of “fit” between the company and what the customer is striving to get done in their life or business is what seals the deal, one way or the other.

Macro customer experience action addresses a universal customer pain and typically requires more than one group to collaborate in discovering the true source of the issue, and in preventing recurrence of the issue. Prevention is the name of the game, the antidote to the perception, expense, and churn symptoms listed above. Cross-functional teaming, brainstorming, validating, solving and creating are the sub-ingredients of macro customer experience action. It is systematic (following logical steps) and systemic (holistic, acknowledging the connections and ripple effects of diverse factors).

Examples of companies doing this well include Applied Materials, EMC, GE, SunTrust, tw telecom, and VMware.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Time needed to prevent recurrence of universal pains can be many months or even a couple of years. Micro action fills immediate needs that are necessary to maintaining customer productivity and relationships.
(B) Big changes can be impossible without cultural support that reinforces, rather than works against, cross-functional collaboration.
(C) Backsliding can happen to any change unless cultural action makes it easy for the change to become a way of life in the company.

3) Cultural Customer Experience Action
Engaging employees in customer experience insights, touchpoints, and appreciation is recognized widely as important to success. Engaging employees in cross-functional customer experience action on an ongoing basis is seldom seen, at least in a systematic and systemic way, especially among non-customer-facing groups. Employee engagement for the sake of itself is necessary, yet across-the-board employee engagement within the context of customer experience excellence will be more meaningful for all parties, and will yield much more powerful results for everyone.

Cultural customer experience action is about centering employees’ attention and behaviors on customers’ well-being. And it’s about centering the business on customers’ well-being. Accordingly, customer experience insights can be intertwined with the company’s vision, mission, values, stretch goals, structure, all-hands meetings, ops reviews, staff meeting agendas, performance reviews, courses, roles and responsibilities, team recognition, incentives, promotion criteria, investment criteria, and so on.

Why ROI Requires the Other 2 Action Types:
(A) Even the most perfect organizations have mis-steps that require micro customer experience action. Sometimes mis-steps occur beyond the control of the company: weather, customer error, etc.
(B) External changes — socio-economic, legal, technological, political, and other forces — require macro customer experience action to evolve with the times, to maintain customer experience excellence.

Your Recipe for Success
For best results, make sure you have all the ingredients prepped before starting. For those companies that have already started, the good news is that, unlike cake baking, customer experience management allows you to catch up with the missing ingredients — and better sooner rather than later. When these 3 ingredients are combined, your ROI has substantially greater potential and acceleration, but most importantly staying-power that keeps on paying off at reduced cost levels for a long time to come.

 

Fuente: http://customerthink.com/3-types-of-customer-experience-action-essential-to-roi/

Customer Experience

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

Experiencia del Empleado o el valor de invertir en personas

experiencia del empleado

La felicidad humana generalmente no se logra con grandes golpes de suerte, que pueden ocurrir pocas veces, sino con pequeñas cosas que ocurren todos los días.Benjamin Franklin

¿Qué es la experiencia del empleado (EX)?

Tenemos que partir de la idea básica que la experiencia del empleado trata de personas. De ofrecer lo máximo como organización para que nuestros colaboradores se sientan comprometidos, valorados y únicos. De ser capaces de crear “entornos felices” durante su vida profesional en la organización.

Es un camino arduo y lleno de obstáculos.pero es el futuro de las organizaciones y del liderazgo centrado en personas.

Tenemos que ser capaces de crear experiencias y momentos a lo largo de su ciclo vital en nuestras organizaciones para fomentar los valores y actitudes que generan engagement. Ser capaces de detectar, atraer y desarrollar el talento de manera que sus horas de trabajo (sean las que sean y donde sean) pasen a ser experiencias llenas de pasión, ilusión y sentido.

Puede sonar irreal, pero es la única manera de tener a los mejores profesionales y poder despertar ese talento oculto existente y que, obviamente, redundará en resultados y éxitos para nuestra organización.

Algunos dirán que la experiencia del empleado va mucho más allá de la generación de compromiso o engagement pero es el principal indicador que mediante acciones y conductas permitirá obtener mejores resultados gracias a un entorno que propiciará momentos únicos y positivos para el conjunto de los colaboradores.

¿Por qué la experiencia del empleado?

Parece que, afortunadamente, existe el objetivo real de centrase en las personas como el eje principal sobre el que deben girar todos los procesos y estructuras empresariales. Las organizaciones están cada vez más focalizadas en cómo gestionar el talento que poseen y cómo ser capaces de crear un verdadero “engagement” entre sus colaboradores.

En definitiva, crear entornos “felices” en los que mejorar la productividad y el sentido de pertenencia a un proyecto vivido como propio.

La meta deseada, desde este enfoque, será obtener excelentes resultados con personas altamente motivadas y comprometidas con los valores y objetivos de la compañía. Pero lo más importante es que serán personas felices y altamente productivas.

Aunque parezca mentira y no lo es, por fin nos hemos acabado de creer que los objetivos y resultados tienen que ser lo más importante para una empresa pero no a cualquier precio.

Hasta no hace mucho y por decirlo de una manera suave, las empresas utilizaban a las personas únicamente como herramientas de consecución de objetivos. Prácticamente no importaba lo que pensaban, sentían y podían aportar. El grado de autonomía e innovación era escaso o nulo. A día de hoy las cosas están empezando a cambiar.

Es casi “obligatorio” ser una organización orientada a resultados y a clientes pero sin olvidarnos nunca que las empresas las forman las personas. Caemos muy a menudo en el error de pensar que la empresa es un ente con vida propia fuera de las personas que la componen, y ni es así ni debería serlo.

Estamos centrados y obsesionados en el “customer experience”, la experiencia de cliente como única razón de ser y progresar. Lo he dicho muchas veces y lo sostengo firmemente: lo más importante son las personas que componen tu organización. No descubro nada ni invento nada. Sin colaboradores felices no hay clientes felices.

Si no somos capaces de que nuestro equipo humano se sienta parte del proyecto, entienda, se involucre y de sentido a lo que hace jamás dará un servicio excelente. ¿Cuántos departamentos de atención al cliente pésimos nos hemos encontrados en nuestra vida?, ¿culpa de las personas? Puede. ¿culpa de la empresa, sus procesos y sus políticas de personas? Seguro.

Tenemos que dar un salto hacia adelante y pensar en las personas y su experiencia como profesionales dentro de nuestra organización y ver como se refleja eso en el exterior. Personalmente, jamás querría formar parte de una empresa que no situase a las personas en el centro y las tratase como el mayor y mejor activo que tienen.

Cada vez más CEOs y directivos (líderes) están convencidos de tomar esta dirección y entienden que ellos deben ser los “drivers” para que este camino se pueda recorrer con alguna garantía de éxito. Aquí ya no valen las palabras, sólo valen los hechos. Por tanto, bienvenidos al apasionante mundo de la experiencia del empleado(Employee Experience).

¿Cómo se crea y desarrolla una auténtica experiencia del empleado?

Existen varios caminos para crear una verdadera experiencia de empleado pero considero que generar engagement o compromiso en tus empleados es uno de los pilares en que se debe sustentar este ciclo.

No podemos obligar a nadie a estar comprometido. O lo está o no lo está. Es muy fácil “crear” colaboradores no comprometidos pero es mucho más complicado generar compromiso real y sincero que sustente las relaciones dentro de tu organización.

Para entender cómo podemos desarrollar esta experiencia, partiremos de los 5 factores centrales que están alineados con una experiencia del empleado positiva y satisfactoria.

Estos factores centrales serán:

  1. Pertenencia: Sentirse parte de un equipo, grupo u organización.
  2. Propósito: Entender por qué es importante el trabajo que se realiza.
  3. Logro: Sentido de realización en el trabajo realizado.
  4. Felicidad: Sentimiento placentero que se obtiene del trabajo.
  5. Pasión: la presencia de energía, entusiasmo e ilusión en el trabajo

A partir de estos factores centrales podemos crear un modelo de referencia (1) para generar una auténtica experiencia del empleado.

experiencia del empleado

Es en este momento cuando la organización y sus líderes, con el apoyo de recursos humanos, deberán potenciar entornos y contextos que favorezcan las buenas prácticas (reconocimiento, feedback, etc) que desembocarán en una experiencia del empleado positiva y memorable.

En consecuencia, obtendremos de nuestros colaboradores los mejores resultados mediante un alto compromiso con la organización. (Nadie dijo que sería fácil pero si que valdría la pena).

“Si quieres ser sabio, aprende a preguntar razonablemente, a escuchar con atención, a responder serenamente y a callar cuando no tengas nada que decir.” – Johann Kaspar Lavater
Fuente: http://marcvigilante.com/experiencia-del-empleado-valor-invertir-en-personas/
Customer Experience

La actitud de servicio no es suficiente.

Durante muchos años, se ha asegurado que para brindar el mejor servicio al cliente posible (del que logra clientes satisfechos que regresan a comprar más en nuestra empresa y que nos recomiendan con más clientes potenciales) lo único que se necesita es tener empleados con actitud de servicio.

Con esta sugerencia, nos indican que una empresa podrá distinguirse del resto y obtendrá grandes ganancias. El único esfuerzo a realizar debe ser conseguir a los empleados adecuados y retenerlos.


Por esa razón iniciamos esta primera investigación, la primera en la región, que tenía como objetivo corroborar la validez de esta hipótesis que se ha vuelto una aseveración categórica de los expertos en servicio al cliente del mundo.

Este estudio fue patrocinado por 252 empresas y analizamos el desempeño de 10,080 empleados que atendían clientes y los observamos durante 12 meses, con el fin de no tomar conclusiones apresuradas.

Algo que le dio una condición aún más interesante al estudio fue el hecho de que tuvimos dos diferentes condiciones de empleados a investigar:

A ) Colaboradores que ya laboraban desde antes en las empresas y que nos aseguraban contaban con la actitud de servicio adecuada.
B ) Empleados nuevos, elegidos por las empresas por el mismo rasgo.
 
Debido a que ambos grupos de empleados contaban con la disposición necesaria, se esperaban buenos resultados y un número elevado de clientes satisfechos haciendo más compras.
 
El primer descubrimiento que parecía confirmar la hipótesis, fue que el 91 % de los clientes encuestados (y que se mostraron inconformes con el servicio recibido) percibieron que la razón por la que no quedaron satisfechos fue la falta de actitud de la persona que los atendió.

Nuestra primera impresión fue: si esta era la percepción de los clientes, tenía que ser lo correcto. Cabe destacar que el 9 % de los clientes restantes dijeron no estar satisfechos pero que no creían que fuera culpa del empleado que los atendió, ni que les hubiera faltado la disposición de servicio.


Sin embargo, los datos que nos hicieron ruido fueron aquellos que involucraban personal que unos meses antes (algunos empleados nuevos que cuando entraron a trabajar, o algunos otros que ya estaban desde antes), habían tenido excelentes evaluaciones de parte de otros clientes.


Incluso presenciamos casos de colaboradores que – unos días antes (incluso en ocasiones el mismo día) – habían recibido comentarios positivos de otros clientes respecto del servicio brindado.


¿No te ha pasado como líder? Es bastante confuso que un mismo colaborador reciba comentarios contradictorios de los clientes, ¿no lo crees?


En tantos años de experiencia, he percibido que cuando una persona tiene mala actitud, son muchos los comentarios negativos que recibe de parte de los clientes, a veces ni siquiera logra obtener comentarios positivos de alguno de los clientes que atiende.


Es más, estoy seguro que como líder podrías tener observaciones sobre su desempeño y los distinguirías fácilmente del resto de tu personal, porque de forma recurrente tiene malas evaluaciones. Aunque estoy seguro que ha habido ocasiones en que no entiende las malas notas de algunos colaboradores.


En mi punto de vista, no me parece lógico que -alguien en un mismo día- atienda bien a un cliente y éste diga que es una maravilla de empleado, y que el siguiente cliente que atienda diga que es el peor de la historia.


Entonces decidimos ahondar más en los resultados, en vez de dejarnos llevar por el total cuantitativo y por la percepción exclusiva de los clientes. Empezamos a revisar los datos y quisimos conocer más detalles acerca de los hallazgos.


¿Por qué este 9 % de clientes decía lo contrario? Lo primero interesante que descubrimos fue el elemento común entre estos clientes: se trataba de servicios o productos que el cliente compraba con frecuencia. Es decir, que los empleados los atendían muchas más veces en un período y tenían más de una interacción para poder juzgarlos.


Incluso, varios clientes ya habían hablado bien de esos mismos colaboradores en el pasado, y el día que dijeron no estar satisfechos con el servicio, aunque afirmaron que no pudieron ayudarlos, no culpaban al empleado y veían normal que a veces no pudieran resolver sus problemas.


Al profundizar en los datos, vimos que ese 9 % de clientes del total, representaban el 64 % de los clientes de productos o servicios recurrentes.


Es decir, que – la mayoría de los clientes en estas circunstancias – tenían más de un evento para poder juzgar a los empleados que los atendían, de modo que su percepción no era superficial.


Tras analizar este detalle, continuamos obteniendo la percepción del cliente cada vez que decía no estar satisfecho y seguimos recibiendo muchas quejas de la actitud de servicio del personal, pero tras revisar cuidadosamente cada actuación del empleado involucrado, pudimos concluir que no siempre era acertado el comentario del cliente.


Documentamos bastantes casos en los que la percepción del cliente era superficial, debido a que no tenía más información para juzgar la causa del mal servicio recibido, pero se dejaba llevar únicamente por su sentir.


Tras analizar varias decenas de miles de casos con clientes, concluimos que el 77.3 % (3 de cada 4) de las veces -en que un cliente recibía mal servicio y aseguraba que la falta de actitud de servicio era la causa del mismo- el empleado de contacto que lo atendió si la tenía y era la correcta, al iniciar el día evaluado, o incluso al iniciar a atender al cliente en cuestión.


¿Cómo puede ser esto posible? No parecía haber forma de que un cliente juzgue que falta actitud de servicio y que no esté en lo correcto. El cliente debe saber por qué emite ese juicio y no debemos cuestionarlo; pero decidimos analizar el fundamento y validez de su opinión. La conclusión: No siempre tuvieron razón.


¿En qué nos basamos para determinar que sí contaban con ella? No voy a incluir aquí a los empleados que la tuvieron durante el año que duró la investigación y la perdieron en ese período (de los que hablaremos en otro post futuro), sólo me referiré a los colaboradores que actuaron adecuadamente en la búsqueda de la satisfacción del cliente atendido.


Llegábamos a la conclusión de que el empleado sí había actuado correctamente, tras analizar su desempeño y observar situaciones fuera de su control que no podían ser consideradas como un problema de actitud


Encontramos que el cliente le llama problemas de disposición o falta de voluntad a situaciones dónde el colaborador que lo atiende experimenta alguna de estas circunstancias:

 
1.    No tiene tiempo -disponible – para atender al cliente.
2.    Sigue las políticas o procedimientos de la empresa
3.    No está capacitado para atenderlo.
4.    No tiene el apoyo de los compañeros para las soluciones.
5.    No tiene la autoridad para tomar decisiones en favor del cliente.
6.    No tenía la experiencia para ofrecerme soluciones adecuadas.
 
Debido a que es importante detallar cada uno de estos casos para darle herramientas que ayuden a evitarlos, en este post veremos sólo el caso 1, y en 2 ó 3 posts futuros veremos los demás.
 
1.    No tiene tiempo -disponible -para atender al cliente.
Para ilustrar esta problemática, le compartiré 2 casos reales que muestran la confusión que tuvimos:

a)
    Un empleado de atención a clientes (de una cadena de mueblerías a nivel nacional que eran los encargados de programar las entregas de los muebles comprados por los clientes en las sucursales) recibe la llamada de un cliente y escucha pacientemente la insatisfacción que externaba por haber esperado todo el día anterior y no recibir la sala que había comprado.
 
Después de mostrar empatía al cliente, le ofrece resolver su problema y le pide una hora para investigar qué sucedió, revisar el inventario y buscar la solución posible. Le ofrece devolver la llamada en 60 minutos con la respuesta obtenida. El cliente acepta la propuesta y finaliza la llamada.
 
Sin embargo, a los 5 minutos de colgar el teléfono e iniciar la búsqueda de apoyo para encontrar soluciones para el cliente 1, su teléfono vuelve a sonar y es una llamada del cliente 2.
 
¿Qué debería hacer el colaborador en este caso? La mayoría estaríamos de acuerdo en que debe atender al cliente 2 y después seguir con el caso del cliente 1. Eso hace: acepta la llamada y comienza a atender al cliente que no está insatisfecho, pero que pide apoyo para realizar un cambio con la fecha de entrega que ya le habían programado anteriormente.
 
El colaborador ofrece ayudar al cliente 2, pero le dice que hacerlo le tomará tiempo (estima unos 30 minutos) y le ofrece llamarle cuándo tenga la respuesta a su solicitud. Debido a que esta situación es muy importante para el cliente 2, pide mantenerse en el teléfono mientras lo resuelve.
 
¿Debe aceptar el colaborador la solicitud del cliente? Por supuesto que acepta para satisfacerlo, aunque seguramente le presiona más el hecho de que siga en el teléfono mientras lo procesa. Desafortunadamente, le toma más tiempo del planeado resolver su solicitud, más de 60 minutos.
 
Entonces, sucede que -mientras sigue intentando ayudar al cliente 2- se recibe nuevamente la llamada del cliente 1 porque se cumplió la hora prometida y no se comunicó el empleado con él. Se encuentra molesto por esta situación, pero se molesta más con lo que le informan: está atendiendo otra llamada y necesita esperar.
 
El colaborador pide un momento en la línea al cliente 2, para responder la nueva llamada del cliente 1.

Al responderla, le pide disculpas 1 porque no le llamó como prometió, y le intenta explicar que estuvo atendiendo a otro cliente en el lapso pactado y que -desafortunadamente- aún no tiene la solución ofrecida. ¿Qué imagina sucedió tras este informe?

 
Como puede anticipar, el cliente 1 se molestó bastante y más todavía cuándo el colaborador le pidió más tiempo para obtener la solución.
 
El cliente colgó el teléfono tras decir que ya no podía confiar en él ni en la empresa, ya no quiso solución alguna (no quiso responder más llamadas de la mueblería) y al día siguiente se presentó a la sucursal a cancelar su compra.
 
Al entrevistar al cliente 1 para este estudio, finalizó la encuesta mostrando su insatisfacción y asegurando que le faltó actitud de servicioa la persona que lo atendió. ¿En verdad le faltó?
 
Al pedirle más detalles sobre su comentario, precisó que no creía que no hubiera tenido tiempo para ver su caso, sino más bien que no quiso hacerlo porque no le dio la importancia a su insatisfacción y no le preocupaba su compra o su problema.
 
Lo más increíble es que el cliente lo aseveraba con tal seguridad que parecía haber observado todo. Nosotros no podíamos dar crédito a su aseveración debido a que habíamos presenciado el desempeño del colaborador y pensábamos que había sido el correcto.
 
¿A usted le parece justa la aseveración del cliente de qué le faltó disposición o voluntad de ayudarlo?
Perdón, pero en este caso no estaría de acuerdo ; en mi opinión hizo lo correcto, pero no era capaz de atender a dos clientes al mismo tiempo. ¿O piensa que sí es posible? ¿Esa es culpa del empleado?
 
Y más confuso aún, dicho empleado pudo modificar la fecha de entrega del cliente 2 -como pidió- unos minutos más tarde del incidente con el cliente 1, y durante la entrevista con él, se mostró muy satisfecho. Su comentario más interesante fue:
“Una persona con mucha empatía, que estuvo dispuesto a ayudarme con mi necesidad todo el tiempo, con paciencia para resolverlo en el momento. Un inmejorable servicio, y su actitud fue excepcional”
 
Casi en el mismo lapso de tiempo el empleado observado tuvo dos evaluaciones totalmente contradictorias y ambas recalcaban su actitud de servicio: para un cliente le faltó y para el otro fue perfecta. ¿Le parece algo sencillo de explicar? ¿Le parece justo para quién lo atendió?
 
 
Pero déjeme ir más allá, y contarle un caso posterior a éste, en la misma empresa. Días después de este episodio, y pensando en evitar un caso así nuevamente, la instrucción del director comercial fue en dos posibilidades:
Ø  El ejecutivo ocupado no debe tomar la llamada del cliente 2, pero debe ofrecer llamar después de dar solución al cliente 1.
Ø  Otro ejecutivo del área debe ofrecer atender al cliente 2 en el momento de recibir su llamada.
 
¿Buena decisión? Pensando en lo ocurrido, parecía una idea atinada para evitar que el cliente juzgue la falta de voluntad del empleado en cuestión.
 
Desafortunadamente, cuándo se presentaron casos similares, y el empleado en cuestión le decía a un compañero del área (o a la recepcionista de la empresa) que por favor le dijera al cliente que no puede tomar la llamada y que la devolvería más tarde, obtuvimos muchos comentarios de mal servicio y de falta de disposición.
 
“¿Por qué dice que le faltaba actitud de servicio?” Les preguntábamos a los consumidores entrevistados.
Las respuestas comunes eran algunas como: “Porque no quiso atender mi llamada”, “No le costaba nada atenderme”, “Me dio la impresión que sí estaba en su lugar y no tenía ganas de contestar”, “¿quién no tiene 5 minutos para atender una llamada?”, “Mi llamada era muy rápida y si hubiera querido, me hubiera respondido”.
 
¿Increíble no? Nos dimos cuenta que los clientes hacen muchas conjeturas sobre todo respecto de lo que puede o no hacer la persona que lo atiende sin tener mayor información de la situación.
 
Incluso, en los casos, en los que alguien más ofreció atender a estos clientes (los llamados número 2) en el momento en que llamaron, casi todos dijeron no aceptar porque su compañero ya sabía la razón de su llamada, tenían conocimiento de su caso y preferían charlar con él(ella).
 
 
En este caso en particular, pudimos observar de cerca la frustración y desesperación que sufren – a veces – las personas que atienden clientes, porque no importa lo que hicieran en este contexto, uno de los dos clientes se quejaba de mal servicio y de una falta de actitud de parte de ellos.
 
¿Complicado? Seguro que sí. Ahora imagine lo que sienten estos empleados que hicieron todo lo posible por satisfacer a un cliente, pero que otro se queje de lo contrario, solo porque no tenía la posibilidad de atender a dos clientes al mismo tiempo.
 
¿Se imagina cuándo son más de 2 clientes al mismo tiempo? Tal vez le parezca improbable, pero observamos casos en los que se vuelve común este contexto para el personal que atiende a clientes. ¿La desesperación será mayor? ¿Podrá pasar lo mismo con más de un cliente?
 
¿A poco es culpa del empleado? Considero que es un error de organización del servicio al cliente, mezclado con un problema de incumplimiento de fechas de entrega y eso es responsabilidad del líder, no del personal que los atiende.
Una mala organización del servicio, puede generar muchos episodios como éste, cuando hay solo una persona que atiende el departamento o la sucursal en ciertos horarios, días o turnos. Esto es algo muy frecuente, para ahorrar costos, pero es decisión del líder, no es cuestión de actitud.
 
Y un alto incumplimiento de promesas (entregas, garantías, servicio, solicitudes, reclamaciones, cambios, devoluciones, etc.) ocupan -de forma automática- muchas horas perdidas en el día sin siquiera haber iniciado la jornada.
Este estudio documentó que – en estas circunstancias – el personal que atiende a clientes, puede perder hasta  el 49% tiempo disponible para atender a los clientes, porque ya lo tienen ocupado para escuchar a clientes insatisfechos.
¿A qué hora quiere que atiendan a los demás clientes?
 
 
Y dejo al último la reflexión más grave, ¿qué sentirán los colaboradores cuándo además su jefe los regaña porque les falta actitud de servicio? ¿Podrá haber forma de que todos los empleados mantengan las ganas de dar su mejor esfuerzo para la satisfacción de los clientes después de varios casos como éstos?
 
¿De veras sigue pensando que sólo es falta de actitud de servicio? Y todavía nos falta detallar otras 5 circunstancias más.
 
No cometa este grave error, la actitud de servicio es muy importante y clave para dar un servicio memorable, pero ella sola no puede obtener los resultados esperados.

 

Fuente: http://victorquijano.com/estudios/la-actitud-de-servicio-no-es-suficiente?platform=hootsuite

Customer Experience

Customer loyalty in a digital world: A new approach

Customer loyalty in a digital world: A new approach

Jeff Alford, SAS Insights Editor

Consider this: Has your family been loyal to something for generations?

Maybe it’s a handed-down recipe, cars from a certain manufacturer or even a brand of toothpaste. If you think about it, you can probably come up with several examples. Everyone can. When we find something good, useful or tasty, we tend to stick with it and share it with others. That’s true loyalty.

But customer loyalty has had a rough time of late. While it’s making a strong comeback, in many ways loyalty has suffered in our digital age. The challenge is to respond in new ways to encourage customers’ loyalty.

The loyalty experts at COLLOQUY conducted research this year that revealed US loyalty program memberships grew an astounding 25.5 percent from 2012 to 2014. The average US household is enrolled in 29 loyalty programs, but is active in just 12.

Yet almost 60 percent of customers aren’t even engaging in these memberships. That’s a good news/bad news message. The good news is that there’s exciting work to be done that can lead to some impressive rewards. The bad, or rather the challenging, news is that you’ll need to uncover new ways to attract and keep customers.

Why is loyalty so slippery these days?

The reasons are numerous – increased competition, concerns with data privacy, homogenous offerings just to name a few. To survive, customer loyalty must be like breathing; something that is not just automatic but autonomic.

This means organizations must rewire how customers think about their brand. You can do this by melding data analytics with emotional brand experiences to provide nuanced interactions that strengthen brand advocacy and loyalty.

In a recent Argyle Executive Forum webcast, SAS Global Director of Customer Intelligence Wilson Raj discussed the crucial strategies and techniques to become a loyalty-infused company, not a company with a loyalty program.

View the webcast

“Boosting loyalty is ultimately a game of inches.To become a loyalty company, companies must view data, analytics and operational excellence as a unified digital business capability. They must go beyond rewards to recognize and engage customers in all stages of their brand experience.”

Wilson Raj

A three-pronged approach to customer loyalty

Raj, outlines three imperatives that he believes organizations must adopt garner the sort of brand advocacy that incites rabid loyalty.

Imperative 1: Shift brand management to brand and customer experience platforms

Deliver a memorable experience. Your digital campaigns must be engaging to capture consumer’s attention during their usually brief online encounter with your organization. You have to provide them with recognizable moments that mean something to them. With the right analytics tools, you can track customer behavior across every engagement and tailor your offering – whether it’s sales, service or support – according to customers’ wants and needs.

There are a few quick ways to make improvements. One is by unifying product, pricing and inventory information. The big guys have done this, but it’s surprising how many organizations have skipped this step. Another way is to reduce friction between your efforts and customer engagement.

Use predictive analytics marketing. For example, if you know based on analytics that your customer has a toddler in diapers, then using a predictive analytics solution you could automatically provide that customer with an offer for the next larger size when the time is right.

Finally, consider ways you can merge the physical and digital worlds. Retailers are developing inventive ways to engage customers (and increase sales) when they’re at a store. By understanding a customer’s clothing preferences, a retailer can make accessory suggestions based on what that customer and other customers with similar profiles have purchased in the past.

Imperative 2: Shift from offering a loyalty program to becoming a loyalty company

Don’t just create a loyalty rewards program and proclaim “mission accomplished.” Loyalty is best cultivated in non-transactional ways. Consider how to integrate customer loyalty efforts in every part of the organization.

People are motivated by non-transaction rewards; in a recent survey, people said they would pay more for products or services that save them time or are more convenient. The other kicker? These same people are less likely to join your loyalty rewards program.

What does this mean? Customers value the experience more than the transaction. A rewards program might help you win a sprint, but to win the marathon, you need to focus on the entire customer experience.

Imperative 3: Align customer experience and analytics

It’s time to rethink the customer decision journey. Customers are more likely to buy a product or service based on social media recommendations. They’re more likely to use their smart devices while in your store to comparison shop or get reviews by other customers (which they’ll trust as much as recommendations from their friends).

The new journey goes something like this:

  • Discover (comparison shop). The analytics for this phase include segmentation, lead scoring and acquisition modeling.
  • Explore (research reviews). Offer optimization, marketing mix modeling and some form of A/B or multivariate testing.
  • Buy (purchase). Propensity modeling, valuation modeling and next-best-action modeling.
  • Engage (write a review). Identify cross-sell and up-sell opportunities, create churn models and lifetime value models.

“Boosting loyalty is ultimately a game of inches,” according to Raj. “To become a loyalty company, companies must view data, analytics and operational excellence as a unified digital business capability. They must go beyond rewards to recognize and engage customers in all stages of their brand experience.”

Source: https://www.sas.com/es_mx/insights/articles/marketing/linking-data-to-the-customer-journey.html

Customer Experience

EL ROI de la experiencia de cliente: las cuentas salen aunque las fórmulas varíen

Me cuesta creer que a estas alturas quede alguien que se pregunte si la experiencia de cliente es rentable, pero traducir la mejora sostenida de esta satisfacción en términos económicos sigue siendo un dilema. Fue el tema que se abordó a mediados de septiembre en un desayuno DEC sobre el ROI de la experiencia de cliente. Y lo cierto es que no hay una fórmula estándar exacta pero las grandes compañías, en su necesidad de mostrar resultados a la alta dirección, están utilizando modelos aproximados de gran valor que combinan índices como el NPS o Net Promoter Score, que mide la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones; el CTLV o Customer Time Life Value que es el valor del tiempo de vida del cliente, o el SOW, Share of Wallet o participación en la billetera del consumidor, entre otros.

Empezaré por decir que coincido plenamente con David Arconada, gerente de Customer Management de Iberia -que condujo el encuentro- en que la inversión en experiencia de cliente no debe ser por ROI sino porque es lo justo para ellos. Podemos plantearlo, además, al revés: ¿Cuál es el coste de la no calidad? ¿Cuánto dinero se están gastando muchas empresas en no hacerlo bien? ¿No es un suicidio empresarial que el lenguaje del cliente y el discurso comercial sean antagónicos, como a veces ocurre? Pensemos en la inversión necesaria para recuperar a un cliente…

Hay datos contundentes, como los que proporcionó Javier Gallardo, director de Customer Care de SAGE:

  • Se tardan doce experiencias positivas en compensar una negativa sin resolver
  • Por cada cliente que se molesta en reclamar, 25 permanecen en silencio
  • El 91 por ciento de los clientes insatisfechos no volverá a comprar nunca más en una compañía que no los satisface
  • Los clientes leales generan hasta diez veces más valor que el de su primera compra
  • Siete de cada diez clientes gastarían más por un servicio excelente
  • Y, como curiosidad, el “espejito mágico” en el que se miran algunas compañías: el 80 por ciento de ellas cree dar un servicio superior mientras que sólo el 8 por ciento de sus clientes cree que es así.

Lo cierto es que la experiencia de cliente es rentable y contribuye a los resultados de las compañías. El método que utilizan en SAGE para medirlo responde al acrónimo ARE (Adquisición, Retención y Eficiencia) y se basa en la habilidad para incrementar la base de clientes (captaciones por la promesa de marca, por el boca a boca…), la habilidad para mantenerlos y hacer que crezcan (incremento del customer life time value, mejores tasas de renovación) y la habilidad para hacer más con menos (precio adicional dispuesto a pagar por mejores experiencias, mejor share of wallet).

Se enmarca dentro del proyecto IEC (Índice de Experiencia de Cliente) que la compañía tiene en marcha desde 2010, y que ya reúne información al respecto del 90 por ciento de sus clientes, asociada con el resultado económico. Este índice mide la fidelidad emocional de un cliente con la compañía (vía encuesta se le pregunta cómo recuerda los contactos con ella, si merece la pena ser cliente de SAGE y si la recomendaría), lo que permite conocer la reacción de manera inmediata, evita la reclamación y anticipa el comportamiento predecible de los clientes. La finalidad es diferenciar y personalizar la interacción y gestión de emociones en primera línea. La segmentación del cliente a partir de su voz es clave porque el feedback del cliente siempre es el mejor predictor de su comportamiento futuro y lo mejor de las encuestas no son las respuestas a las preguntas, sino saber leer entre líneas.

Puesto que entre distintas categorías hay distintos valores (hasta tres veces más), se trata de establecer diferentes modelos de relación, en vez de café para todos. “Es importante además tratar a los clientes no por lo que te aportan actualmente, sino por su potencial”, indicó Javier Gallardo.

El segundo en intervenir fue Daniel Sánchez, director de Clientes de Correos que resaltó que ningun área de la empresa puede permanecer ajena al cliente y coincidió en que hay que escuchar la voz del cliente para desarrollar una experiencia exitosa.

Es clave diseñar correctamente los customer journeys, diferenciando los momentos de la verdad. El gestor de la inteligencia de negocio se fija en producto, precio, calidad y relación y compila la información comercial pero las mediciones y modelos son aún más complejos porque las empresas no viven en silos, también hay que tener en cuenta a la competencia.

El modelo de Correos se basa en el NPS del cliente (quién), el customer life value (cuánto) y el modelo de relación (cómo). A partir del conocimiento del cliente se elabora un plan en el que se concreta el marketing relacional, con la expectativa de generar una adecuada experiencia de cliente y rentable para la empresa.

Este modelo contempla tres aspectos: propuesta de valor, nivel de relación (interacciones, proactividad, comunicación, postventa) e inversión con el cliente.

El responsable de Correos destacó que es clave contar con la información para definir las variables comerciales con mayor impacto en experiencia de cliente, que la personalización del modelo de relación permite un plan one to one para optimizar la experiencia y el ROI y la importancia de un seguimiento constante.

Como conclusiones generales, ideas sobre las que ya hemos incidido en este blog:

  • Para que este ROI sea posible es necesario el compromiso de la alta dirección porque en una empresa se acaba haciendo lo que piden los jefes y si ellos no preguntan por la experiencia de cliente no estará como prioridad.
  • Debe haber acuerdos de nivel de servicio (SLA) alineados con las prioridades de marca y experiencia de cliente, y que se hagan extensivos a proveedores.
  • El protagonismo de la implicación de las personas en la mejora del servicio.

Dejo para próximos posts porque cada uno de ellos tiene suficiente enjundia por sí mismo el estudio de Lukkap sobre la experiencia de cliente en el sector retail y la defensa de HM Hospitales de la experiencia de paciente, un concepto que de entrada puede sonar hasta paradójico…

Fuente: https://goo.gl/Q9g8s2

(1) Autora: Mercedes Núñez – Licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en el que escribo habitualmente; colaboro también en Con tu negocio y Think Big. Mi especialización en periodismo tecnológico empezó en ABC Informática – el primer semanario español TIC. Llevo quince años en Telefónica haciendo comunicación corporativa (relación con los medios, web, revista PULSO -impresa, digital y para tablet-, redes sociales…). Con anterioridad trabajé en distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión). Mi mayor afición es la equitación

Customer Experience

El engagement del empleado y la experiencia de cliente: quid pro quo

Está demostrado que un empleado feliz es más productivo y eficiente. Pero es que su motivación y compromiso repercuten, además, en una mejor experiencia de cliente. Pensemos, si no, en la dependienta borde o el camarero que se mueve a cámara lenta. La consecuencia es que nos vamos con mal sabor de boca y ninguna intención de volver. El tema se abordó en el “viernes DEC” al que tuve ocasión de asistir hace unas semanas.

Aunque es uno de los ejes menos desarrollados -según se dijo- la implicación de las personas es el tercer mandamiento en la experiencia de cliente que han identificado en la Asociación DEC. Ya lo dijo Walt Disney: se necesita gente para hacer realidad los sueños. Todos podemos contribuir a la experiencia de cliente dentro de nuestras organizaciones

Del encuentro del otro día me quedo con las siguientes conclusiones:

  • El nivel de engagement de los empleados tiene un impacto real en los resultados de negocio. Este engagement se traduce en KPI pero no viceversa.
  • Es necesario crear una experiencia de empleado acorde a la experiencia de cliente.
  • Toda la organización debe estar alineada en experiencia de cliente, ésta debe ser producto de la cocreación de todos los empleados. Es preciso comunicar y formar en el estilo y la experiencia que se quiere entregar.
  • Se trata de generar compromiso e implicación y trabajar para que se transfiera al desempeño.
  • En los objetivos de negocio de la empresa debe aparecer el cliente. “Nos esforzamos en aquello por lo que nos miden” y esos parámetros a veces van contra la experiencia de cliente. En la era de cliente lo importante es él, así que se impone un enfoque customer centric.
  • Es importante alinear la compensación y otras políticas de Recursos Humanos con la experiencia de cliente.
  • La experiencia de empleado va más allá de su relación con recursos humanos, hay muchas vivencias indirectas, pero esta área tiene la misión de tutela y es necesario más marketing en Recursos Humanos.
  • Esta experiencia de empleado debe extenderse hasta la periferia de la organización y conseguir la implicación de los proveedores.

Mar García, Directora General de Grass Roots, señaló en su intervención que, según un estudio de esta consultora, quienes mejor experiencia de empleado tienen destacan hasta en un 50 por ciento mejor experiencia de cliente. Por eso, de la misma forma que las compañías no quieren clientes razonablemente satisfechos, sino fans, de puertas para dentro el objetivo debe ser conseguir empleados embajadores de la marca, que se esfuercen por ella y la recomienden, porque la hacen mucho más creíble. Las organizaciones deben aspirar al “I love mondays” por parte de sus trabajadores, señaló.

Según David MacLeod, los aspectos que miden el engagement en Recursos Humanos son: cultura y valores, el papel de uno, liderazgo, equipo, reconocimiento y recompensa, formación y desarrollo

Mar presentó los resultados de un estudio que refleja que la media de engagement en España es del 65 por ciento. Y curiosamente, por lo general, las empresas ya cuentan con lo que parecería más complicado, que son unos trabajadores que conocen la visión de la empresa y están comprometidos con ella. En cambio, el suspenso llega a la hora de compartir información y del reconocimiento.

Pero ¿qué son exactamente la implicación y el compromiso y cómo conseguirlos?, ¿cuáles son las palancas que lo mueven?, ¿se puede gestionar y alinear con la estrategia?, ¿podemos transformar compromiso en desempeño y que ese desempeño redunde en una experiencia de cliente óptima?…

Gonzalo de la Rosa, director de RRHH de Cetelem, presentó un innovador proyecto respecto a implicación de las personas que pusieron en marcha hace unos años en este banco. Tenían claro que no es posible transmitir al cliente una experiencia que no se está viviendo dentro de la empresa y de la que no son partícipes todos sus miembros, así que establecieron un paralelismo interno y externo para adoptar medidas que redundaran en una mejor experiencia de empleado. Para ello se fijaron en los touch points, o momentos en que se genera una huella emocional: la llegada a la empresa, la selección para una vacante, la comunicación de cambios, la disponibilidad de los medios necesarios y a tiempo, compensación ligada a competencia y valoración, beneficios sociales adaptados a distintos perfiles, formación personalizada… Extrajeron conclusiones sobre lo que sus trabajadores percibían como mejoras en su situación laboral y, bajo el lema #cuidarte, pusieron en marcha un ambicioso proyecto: igual que tenían una promesa de marca para el cliente, crearon una para el empleado. Como resultado, a lo largo de tres años el engagement del empleado ha ido aumentando y, en consecuencia e incluso en mayor medida, el del cliente.

Esta misma correlación en los resultados observaron en Kiabi, como explicó Enrique Moreno, responsable de Formación de la compañía, cuando se quitaron el corsé de los números y tuvieron que conectar a los empleados con la experiencia de cliente para poder seguir obteniendo los resultados que querían. Descubrieron entonces equipos motivados, con un talento que en ocasiones ni sospechaban y que han canalizado al servicio de la organización, lo que ha redundado en una mejor experiencia de cliente.

Algunos expertos no tienen con este tema el dilema de la gallina y el huevo y opinan que primero deben ser los empleados y los clientes después. Sin duda, deben ser “experiencias espejo”.

Fuente: https://goo.gl/dA26kQ

(1) Autora: Mercedes Núñez. Licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en el que escribo habitualmente; colaboro también en Con tu negocio y Think Big. Mi especialización en periodismo tecnológico empezó en ABC Informática – el primer semanario español TIC. Llevo quince años en Telefónica haciendo comunicación corporativa (relación con los medios, web, revista PULSO -impresa, digital y para tablet-, redes sociales…). Con anterioridad trabajé en distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión).